青山 五郎

死去した青山五郎会長、型破りな経営

2008年01月15日21時20分

　低価格スーツの紳士服店「洋服の青山」を全国展開する青山商事の創業者で会長の青山五郎さん（７７）が１５日、亡くなった。脱サラ後、実家に間借りして 始めた会社を、当時は珍しかった郊外型店舗の展開などで業界首位に育て、不況時の積極採用など型破りな経営手腕も話題になった。会長に退いてからも１００ 円ショップ展開に挑戦するなど、「消費者の味方」に徹した事業への情熱は衰えなかった。

　青山さんが親族とともに「日本一の洋服屋」を目指して広島県府中市の実家で青山商事を設立したのは、東京五輪のあった１９６４年。画期 的な安値でスーツを売る発想は、日本専売公社（現日本たばこ産業）を脱サラした経験に根ざす。サラリーマンが毎日着る服を、安心して消耗できる値段で売り たいという素直な思いだった。

　「誰もやらないことをやってこそ成功する」が信条。日本一への誓いを、型破りな経営が現実に変えた。

　メーカーへの返品なしの条件で商品を仕入れ、コストを抑えて低価格販売に成功した。米国のショッピングモールを視察して日本も車社会にな ると予見。広島県内の田んぼの真ん中に店舗を構えた。「田んぼビジネスによる流通革命」と自ら呼ぶ、郊外型店舗の事業モデルを作り上げた。

　バブル後は低価格商品で百貨店の客も取り込んで業績を伸ばし、９１年に売上高８６８億円でタカキューを抜いて業界首位に立った。

　時機を逸さぬ経営判断も光った。地価が下落した９２年１０月に東京・銀座に出店。首都圏での知名度を上げた。不況で採用を抑えた企業が続 出した９４年には「人材確保は今が好機」と、逆に採用枠を５割増やした。９２年に４７都道府県への出店を果たした青い看板の店舗数は、９３年度に５００店 に達し、０７年１２月現在、７００店を超える。

　９７年に突如、「会社は若返りが必要」と会長に退いた。「ユニクロ」など、新たなライバルが勢いを見せていた。その後も代表権を持つ取 締役として経営に携わり、地元・広島の１００円ショップの大創産業と契約。「ダイソー＆アオヤマ　１００ＹＥＮ　ＰＬＡＺＡ」の店名で「洋服の青山」の閉 鎖店舗に出したり、併設して店舗の魅力アップを図ったりした。かつて雑誌取材に「日本の物価は高すぎる」と述べ、消費者のための流通革命を志した姿勢を、 失うことはなかった。

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青山 五郎（あおやま ごろう、1930年3月4日 - 2008年1月15日）は、日本の実業家。『洋服の青山』の名称で知られる青山商事の創業者。広島県府中市出身。日本でいち早く郊外型店舗を導入したことで有名である。讀賣テレビ放送社長を務めた青山行雄は兄。

[編集] 略歴

• 広島県立府中中学校（現・広島県立府中高等学校）卒業。
• 日本専売公社に就職。
• 1964年5月 広島県府中市で青山商事を設立。
• 1967年10月 紳士服販売の営業に特化する。
• 1974年4月 初の郊外型店舗西条店を開店。
• 1977年8月 本社を府中市府中町から府中市鵜飼町に移転。
• 1987年4月 店舗数が100店舗を超える。
• 1987年11月 大阪証券取引所第二部、広島証券取引所に株式上場。
• 1990年8月 本社を府中市鵜飼町から広島県福山市に移転。
• 1990年11月 東京証券取引所市場第二部に株式上場。
• 1997年 代表取締役会長に就任。
• 2008年1月 肺炎のため死去。享年77。

[編集] 備考

• 100円ショップ大手の大創産業との合弁で「ダイソー&アオヤマ 100YEN PLAZA」を展開する「株式会社青五（せいご）」の社名は青山五郎に由来している。ちなみに青山は同社の会長も務めていた。

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專類霸權的崛起

過去，日本企業在遭遇困難時，總是運用各式各樣的管理技術來渡過難關。例如，品管圈、全面品管、價值分析（value analysis）、價值工程、以及最近流行的再造工程（reengineering）等。

但是，日本企業今天所面臨的危機，已不再是管理技術所能克服的問題。

因此，筆者認為這一刻最需要的就是回歸「主動出擊者優勢（attacker's advantage）」的原則。

近幾年在日本男士西服業界掀起革命的青山商事及青木國際公司，就是因採行主動出擊者原則而成功的典範。青山公司是過去在街頭林立各家裁縫師西服店的時期，跨入西服成衣的領域。

在 日本，訂製一套一般的西服通常要花五萬日圓，但在青山西服，你只要用半價，即二萬五千日圓，就可買到相同布料、品質的西服；而且貨品齊全，各種尺寸皆有。 因此，當然青山西服比一般的裁縫師西服店更占優勢。沒多久，一些知名的百貨公司，如三越百貨，也開始模仿這種方式製作及銷售西服成衣，訂價大約在五萬日圓 到七萬五千日圓之間。

但是，由百貨公司製銷西服有其缺點，它只發揮展示功能，企畫及製造功能都掌握在他人手裡，隨著物價上漲，標價也愈來愈高。結果，一套西服賣到三十萬、四十萬日圓。而且量身訂做一套這樣的西服往往要二十到三十天才能交貨，此時季節已過。

專類霸權應運而生

因此，以青山商事為首的西服量販店，便在這種情況下崛起，它以百貨公司三分之一的價錢銷售，馬上席捲了整個巿場。

當 前美國流通業者有一流行的術語叫「專類霸權」（category killer）。意指在某種專門類別中，撲殺其他業者的企業。例如日本西服業的青山商事，酒類、化妝品業的河內屋酒販，滑雪用品的勝利公司，照相機、電器 產品的澱橋照相機公司等，皆可稱之。而青山西服選定男士西服這個專門類別，以一套三萬日圓到五萬日圓、且屬於購買頻率低的耐久消費財為對象，獨霸產業界， 這種做法正是美國流通革命的核心。

青山商事為什麼能夠以這麼低的價格銷售呢？答案就在於跨業界的事業重建 （restructuring）。其實，與其說是事業重建，本質上實是全面流程變革（total reengineering），而麥肯鍚企管顧問公司的用語則是「核心程序重設計」（core process redesign）。它真正的意義不只是公司內部的事業重建，並含蓋公司以外、上下游各部分，甚至業界整體的重建。

雖然，在郊外設置大型 量販店是青山商事成功的原因。但是光憑這一點，並不足以解釋它的崛起。因為在郊外設立店舖固然可以減少開店成本，降低初期的投資資金，且提供消費者另一種 新的購物途徑。但是，真正讓青山商事獲利成長的祕訣，乃在於橫跨全部製造程序之工業鏈（industry chain）的再造工程。

現在西服已不再是高級品，而是大眾消費財，因此沒有必要由高級衣料的裁縫師裁製。廉價外製、現金買斷、全部賣完，才是青山商事再造工程的基本架構。

如 何才能廉價外製呢？對青山商事而言，從衣料的調配，到設計、尺碼及式樣的篩選，都自己一手包辦，最後再交給那些備受大廠壓制的中小服飾製造廠縫製。完成的 西服全數由青山商事以現金買斷，因此不會有退貨的情形發生。這些縫製廠的所得利潤低到令人不可思議；以一套售價三萬八千日圓的西服而言，縫製廠的利潤低於 二千日圓（圖五）。

而且，成衣並不一定要在日本採購衣料及縫製完成；外國的西服店也常因勞工便宜、品質好的優勢，可提供更物美價廉的產 品。擺在青山洋服店內的西服便有四分之一是由國外進口的。其中北韓製作的成本最低；北韓的薪資只有日本的一％。《朝日週刊》等雜誌曾報導，北韓縫製西服的 女性作業員，採三班制，二十四小時全天候作業，所以生產速度相當驚人。由於縫製機械仍由日本供應，因此保證品質不變。之後只要成品運到其在日本的所有連鎖 店販賣即可。如此一來，便沒有存貨及退貨成本的問題發生，因此能夠獲取相當好的利潤。

而青山商事所做的不過是企畫、物流、店頭銷售管理這三件事而已。

這是一種超乎公司內部、跨越業界全體的流程變革；而且還不只限於北韓，中國大陸、印尼、印度也可列入考慮。

邁向零基體制

筆者在二十幾年前就認為，能將世界最好、最便宜的商品，在最短的距離內，用最快的時間交到顧客手上的企業，將是勝利者，今天總算看到具體的例證。

過去，業界常自成一派，同業間常以各種方法阻礙別人介入，或以各種管道延緩核發店舖開業許可。現在許多管制都已經放寬了，在這樣的環境下當然會加速產業變革。

青山商事做得到的事，為什麼現有其他業者無法採行與其相同的方式呢？

只要去問問老牌的百貨公司業者，他們幾乎會異口同聲地回答︰「百貨公司負擔較高的地價稅，沒有辦法跟青山商事競爭。」這種說法根本是無稽之談，因為這些人完全不了解他們必須先面對自己的弱點，才能對症下藥，以進行流程變革，救亡圖存。

但 是，百貨業者也並非坐以待弊。事實上，他們非常清楚，再不求變革，終將遭致淘汰。因此，他們也一直在絞盡腦汁思考︰「要怎麼做才能夠抗衡目前不利的局 面？」「要怎麼做才能把價格壓低到三萬日圓的程度？」。只是以這種方式努力，也只是漸進式的小改善而已，改善的幅度畢竟有限，因為青山商事的售價只有他們 的一半而已。

一半的價差幅度，已經不是在公司運作體系內進行流程變革就能達成，必須業界全體動大手術才能成功。

唯有藉世界其他最適切的生產基地，以最短距離結合最有魅力的顧客巿場，才能把成本壓到最低。這樣的作法，就是管理上所謂的「零基體制」（zero-based organization）。

嚴格說來，目前百貨公司所做的努力，還談不上是流程變革。不論是向批發商殺價、減少數量及非獲利商品、降低物流成本等作法，都是基於「維持現狀」的前提下，一項一項、一點一滴分散痛苦而已。