｜面對中國將如何向全球擴張影響力，外界曾驚慌失措，如今答案已然浮現，且此答案迴避了共產、社會主義、資本主義等標籤，只在乎政治管控。對大型經濟體的管控，伴隨數位貨幣與避稅天堂等工具，逐漸形成一個跨越國界且不屑國家同盟的新「全球科技封建體制」。 | ||
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17年前的中國廣東東莞看不見一條高速公路，通往當地外商投資設廠基地的道路仍是泥濘的黃土路。當時包括台商在內的外商進入中國華南地區投資，首選是深圳，鄰近東莞在台商心中只有模糊的影像。 亞洲最大木製家具生產商、香港上市公司順誠控股主席郭山輝在1991年底，與木工、油漆、紙箱等四位事業合作夥伴到東莞大嶺山考察，很短時間就決定在當地 設廠。順誠在香港上市前的公司名稱叫「台升家具」。1980年代末，台灣勞工與生產成本不斷竄高，以木製加工起家，台升在台灣已遇到發展瓶頸。 「當年我到中國投石問路，是想幫台灣傳統產業找新的突破口」，郭山輝說。當年看到中國低廉的生產成本與鄰近香港的地理優勢，當下就決定把生產基地移往東莞。這個決定不僅挽救了台升，更是將台升日後推向亞洲最大木製家具龍頭的關鍵。 「在中國建廠後的十多年裡，台升每年營收都保持兩位數成長」，郭山輝坦言，「台升的成功來得比我想像中得快」，但他也直言，若當時台升晚了一、兩年到中國設廠，出口優勢恐將拱手讓人。 郭山輝在大陸投資，年營業額從最初的1億元遽增到2006年的180億元，他將中國低廉的生產成本運用得淋漓盡致，一如過去台灣在1970年代的翻版。但郭山輝沒有因此滿足，也沒有重蹈台灣過去僅靠降低生產成本的覆轍。 郭山輝說，90年代末期，中國家具出口市場已陷入削價的紅海中，「我想要找新藍海」。他的藍海策略是跨出台商長期固守的代工領域，跨入附加價值更高的自有品牌與通路。 2001年，當郭山輝得知美國前五大家具通路商環美家具有意出售，他立即決定併購環美。當時環美家具處於虧損中，台升接手後馬上關閉環美不賺錢的幾個工 廠，沒多久環美就轉虧為盈。「知己知彼是我最大的優勢」，郭山輝說，台升過去就因和環美家具有生意往來，瞭解環美的體質不差，經過會計師評估後，郭山輝快 速併購環美。 當年這項併購在美國家具業引起大震撼，還登上了美國的家具指標媒體──「今日家具」（Furniture Today）的頭版，因為估計併購金額至少超過2,500萬美元（新台幣8億元），對當時仍在發展中的台升而言不是一筆小數目。 郭山輝決定併購環美，對當地台商也起了示範作用。去年接任郭山輝出任東莞台協會長的葉春榮說，「我對郭山輝當初快、狠、準的併購決定印象深刻。」葉春榮所屬的岳豐集團，2006年決定併購全美排名第二大的3C線纜大盤商Prime，第一個諮詢的顧問就是郭山輝。 （摘自經濟日報與經濟部投資處合作出版《天涯行腳──台商新視界》） |
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