- Sledgehammers and stunned fishBanyanBy The Economist
From The Economist
Published: October 04, 2011Globalisation with Chinese characteristics works at both corporate and national level
THE biggest in the world; tentacles in every continent abroad and every village at home; a magnet for foreign investors; yet its culture remains distinctive and it is not clear who really controls it. Haier, a Chinese company that has for nearly three years been the world's biggest seller of domestic appliances, might almost be a metaphor for China itself.
It is difficult to write about the firm without recounting the legendary birth of its management cult. One day in 1985 Zhang Ruimin, appointed a year earlier to rescue an ailing state-owned refrigerator factory, tackled its quality-control problems by joining his workers in taking sledgehammers to 76 defective fridges (in a big parade, one wonders?). In the official history of the company that became Haier, the episode is treated as hallowed proof of its commitment to quality and to its customers. It also demonstrates a gift for the flamboyant symbolic gesture (with photographer on hand) that charismatic Chinese leaders love: Mao Zedong swims the Yangzi! Deng Xiaoping dons a ten-gallon hat!
In the West, such flair is known as public relations. Mr Zhang's hammer is now in China's national museum in Beijing, and Haier has reached stage four of his strategy for global domination. After seven years apiece of "brand-building", "diversifying" and "globalising", the company has entered the "Global Branding Strategy Stage". Haier has come to a shop near you.
A group of foreign journalists (including Banyan) recently invited to Qingdao, the port in Shandong province that is Haier's hometown, saw its latest offerings. The original take-it-or-leave-it fridge now has versions with computerised displays to tell you the milk is off; ones with a video-message facility so you can tell your housemates the milk is off; others with six doors for fastidious Japanese customers who abhor the idea of keeping the frozen fish with the ice-cream; and freezers that stay cold for 100 hours without electricity for those relying on an African grid.
Haier produces air-conditioners, washing machines and every other white good, as well as some "brown" ones. Among its televisions is a cordless one, plus a device which allows you to change channels by donning a headset and thinking hard about it. And there is a see-through computer monitor ("brilliantly barmy" was the conclusion of a review on one techie blog).
Such inventions underline that Haier has graduated faster than did, say, Japanese and South Korean companies from the bargain basement to the swish mall. Through acquisition and investment in its own research and development it boasts 9,258 patents and 2,532 certified inventions. In July it acquired some units of Sanyo, a Japanese white-goods maker, from Panasonic.
From its shabby, demoralised origins Haier has grown to a group with 70,000 employees, annual turnover of $21 billion, and 6% of its global market. In the first half of the year its listed subsidiary in Hong Kong reported increases of 68% in turnover and 77% in net profit over the same period in 2010. The company has been one of the biggest corporate beneficiaries of the huge injection of Chinese government money into the economy after the 2008 financial crisis. A chunk went on subsidising purchases of Chinese-made consumer durables by rural households.
Haier can claim to have become the best-known Chinese brand all round the world. And Mr Zhang, who is still chief executive, is feted as a business visionary. His management theories are analysed in case studies at American business schools. Papers are written about "activating stunned fish", his epigrammatic summation of the post-merger integration of the succulent but ill-managed morsels that Haier has taken over.
Yet Haier's factories in Qingdao still have echoes of China's communist past. Exhortatory slogans are everywhere. These days they urge not the "Smashing of the right-deviationist wind" but such Zhangist goals as "Innovate and Transcend! Succeed in Refrigerator Factory One!" Others range from the plodding ("External we focus on customer value and internal care about own value-added") to the gnomic ("Unity of Individual and Goal"). As in the Cultural Revolution, posters of model workers hang everywhere, though they are now known as "Stars of Innovation". But executives say the firm has abandoned its old practice of humiliating underperformers in public criticism sessions.
They insist the firm is no pre-reform state-owned enterprise. Liang Haishan, the group's executive vice-president, says that 90% of the business is covered by two subsidiaries, the Hong Kong one and another listed on the Shanghai stock exchange. He says that 51% of the Hong Kong firm and 44% of the Shanghai one are owned by the Haier group. As to who owns the group itself, things get murky. It is a "collective", which he calls a "very special economic entity". So special that it is not possible to say who the collective's members are. Mr Liang suggests they include Mr Zhang and his "leading group", parachuted to the rescue in 1984.
Does it matter if the goods are white or black?
Some collectives in China are in effect disguised private operations. Others are hard to distinguish from state-owned enterprises. It is hard to say which category, if either, Haier fits into. This opacity gives rise to rumours about its true owners and controllers. Certainly, the Communist Party takes up plenty of floor space in its headquarters, but it often does even in "private" ventures. Some other Chinese multinationals find uncertainty about their controlling influence a handicap overseas. For example Huawei, a telecoms outfit, is viewed with suspicion in such places as India because of its perceived links with the Chinese army. But consumer durables do not enjoy the strategic significance of telecommunications infrastructure. Those who use Haier's fridges and washing machines do not really need to worry about who controls the firm. Nor, so long as it is well managed, need its shareholders. Haier's collective, it seems, can go global and retain control, just like the Communist Party.
©The Economist Newspaper Limited 2011
'When faced with a huge challenge, you can choose to just sit there, but the only result is that you’re going to die.'
(Picture by Zachary Bako)
- 共產黨管理法！標語、員工海報張掛海爾集團
海 爾從冰箱製造商一路進步，如今已提供各式各樣的家電，包含可以靠腦波轉台的電視等。由這類發明來看，海爾從低價製造商轉型為技術大廠的速度，比日韓企業還 要快。現在的海爾集團擁有7萬名員工，年營業額210億美元，全球市場市佔率達6%海爾可算是全球最知名的中國品牌，美國商學院的個案研討也會分析張瑞敏 的管理理論。不過，海爾位於青島的工廠仍舊留有一些過往共產黨的色彩。巨大的標語隨處可見，只不過現在寫的是張瑞敏設下的目標；模範員工的海報四處張掛， 就和文化大革命時代一樣，但管理階層表示，海爾現在已經不會羞辱表現不佳的員工了。
海爾集團分別持有香港及上海子公司的51%和44%股份，但本身的持股狀況卻十分模糊。但家電不像電信設備，海爾電冰箱的使用者不必擔心公司的擁有者到底是誰；只要管理良好，股東也不會在乎這個問題。
©The Economist Newspaper Limited 2011
經濟學人英文原文
獨家專訪 中國第一CEO 張瑞敏：好風憑借力 送我上青雲
CW書房內，四壁圖書森然羅列，張瑞敏細心收藏管理大師彼得．杜拉克（P. Drucker）的著作，紅色註記爬滿了書頁。書櫃上，從西方新潮理論《世界是平的》、《長尾理論》、《維基經濟學》到中國古老智慧典籍《老子》、《莊 子》、《論語》、《史記》，都叫人誤以為這是教授的一方清淨地。
只有書架上戴爾創辦人麥可戴爾（M. Dell）送給張瑞敏的雙馬銅雕，暗暗提醒訪客，眼前這位相貌儒雅、笑聲豪邁的書房主人，就是號稱「中國第一ＣＥＯ」、為中國打出第一個國際品牌的企業家。
「我上了高中文革就來了。文革沒學上，我就是看書吧，胡看，」張瑞敏笑著回憶，那時偷看《紅樓夢》，還得包著毛澤東著作的書衣。
少年張瑞敏立志當記者，渴望學習。但文革一夕爆發，他只好白天在五金廠當工人，每天下班後，騎腳踏車去青島唯一還沒停課的業餘大學上課，如此度過四年光陰。
比書生複雜 比商人有清志
如今的張瑞敏，一個台灣人陌生的名字，在中國已家喻戶曉，是中國改革開放一種成功的符號、中國管理創新一段活生生的歷史。
他的老師幾乎就是書本，書裡的世界讓他和一般人的眼光不同。也因為天天必須面臨企業的大小困難，張瑞敏有著隨時回應現實、不畏艱難的實踐能 力。在中國要把大集體企業做大，沒有國營企業的政府注資，也沒有民營企業的激勵制度，張瑞敏必有他的威嚴與能耐，但他臉上卻始終保持書卷的氣質。
他比書生複雜，但比企業家有清志。
時光倒流二十五年。
張瑞敏三十五歲那年，被派去當青島電冰箱總廠廠長。迎接張瑞敏的，是五十三份請調報告、一四七萬人民幣的工廠淨債、和焦急等待已拖欠數月薪資的八百名員工。
「工人上班八點鐘來，九點鐘就走人，十點鐘時隨便往大院扔一個手榴彈也炸不死人，」張瑞敏在《海爾中國造》一書中描繪。
為了建立士氣，張瑞敏向鄉鎮企業貸款付清工人薪資。年節時，張瑞敏又貸款一次，給每位員工買了五斤魚，做為年節禮。
大鎚敲毀七十六台冰箱
隨著中國向市場經濟跨出第一步，張瑞敏學習日本的全面品質管理，一步步建立工廠品質管理體制。他明文規定員工「不准在作業現場隨地大小便」、「不准盜竊工廠物資」如今聽來不可思議的工作守則。
第二年，為了一封用戶的投訴信，張瑞敏突擊檢查倉庫，發現庫存中有七十六台不合格的冰箱。張瑞敏開了全廠員工的現場會，拿出重棒大鎚，要員工敲毀這七十六台冰箱。
全廠員工在淚水中明白了張瑞敏的話：「賣信譽，而不是賣產品」。砰砰的錘聲，砸掉了當時全廠員工三個月的工資，更砸出海爾的品質意識。
四十歲的張瑞敏，當時是青島電冰箱總廠長，二十年前接受《天下雜誌》首次採訪時，青島電冰箱廠營運已步上軌道，營收五年內成長六十七倍，產品還被評為中國國內最好的冰箱。當時他的心願就是希望中國經濟強盛，而非公司營收成長。
在張瑞敏經營下，海爾成功併購其他十多家集體企業，讓海爾成為哈佛商學院寫進企業案例的第一家中國企業，張瑞敏也成為第一個登上哈佛商學院、瑞士洛桑管理學院講壇的中國企業家。海爾已連續七年蟬連中國最有價值品牌第一名。
文革失學的他，現在佩戴在身上的榮耀無數（見左頁小檔案），更是往來無白丁。張瑞敏接受《天下雜誌》採訪時隔二十年、第二次採訪時，剛準備要在北京 與日本經營之聖稻盛和夫對談，已在上海和戴爾交流，稍早走訪美國時，張瑞敏也不忘與將ＩＢＭ起死回生的ＩＢＭ前總裁葛斯納（L. Gerstner）、奇異前總裁威爾許（Jack Welch）討論企業組織變革。
到底，這位中國第一CEO憑的是什麼？
中國企業經營百家爭鳴。有的大亨趾高氣揚，引來兩面評價；有的成功之際，沉迷於房地產、股票，經營變形走調。能像張瑞敏成功後不斷虛心學習、持盈保泰的，並不多見。「他是中國企業家格局最高的一位，」明基友達集團董事長李焜耀觀察。
頂著盛名的張瑞敏，行事低調樸素。往往一小碟山東出產的甜玉米、花生、地瓜，張瑞敏就能吃得津津有味。他住的公寓，還是青島市政府送的小公寓，至今仍與父母同住。
在他六樓簡潔、不到六坪的辦公室裡，一幅同是山東人的王羲之的《蘭亭集序》橫掛，另一幅蘇東坡的《念奴嬌》大江東去似地行雲流水。只不過從容的文人逸趣到門口即止，玄關處十二個書法大字如冰水灌頂，提醒著張瑞敏經營企業是：「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。」
或許，張瑞敏從沒有像現在這樣深深充滿危機感。頂著中國家電第一品牌的光環，海爾營收從八○六億到一○一六億人民幣，海爾只花了一年。然而，從一○ 一六億人民幣營收到去年的一二二○億人民幣，海爾卻整整煎熬了四年。歷經十五年年平均成長八○％的急速擴張後，張瑞敏擔憂，海爾集團正慢慢陷入低成長期的 漫漫冬天。
因此，張瑞敏再度變革海爾，流程再造的目的，是再造人。
「如果海爾是快速成長的孩子，組織結構只是他的衣服，可以不斷更換。而人的素質就是他的器官，器官的健康是至關重要的，」張瑞敏說。
海爾變革一千天之際，《天下雜誌》分別在台灣及青島總部獨家專訪張瑞敏，與讀者分享中國第一CEO的智慧。
問：為什麼現在又要組織變革？
答：《天下》第一次來的那時候，當時海爾很小，六百人，那廠區現在變成一個做配件的廠了。現在我們全球十五個工業園了，六萬多人。企業面臨在資訊化時代怎麼樣發展的問題。過去是一些大規模生產，現在消費者的需求變了，我們也要轉變為大規模訂製，要符合市場上各種個性化的需求。
海爾比較早提出來「零庫存下的即需即供」。中國大陸的市場價格戰很厲害。本質在什麼地方？就是企業都先形成庫存。現在，我們在生產線上的產品，都已經有訂單，不會形成庫存。我們就是學習戴爾、豐田。
其實作企業是挺辛苦的，最大的難題就是要不斷地自己打倒自己。不如別人來打倒你之前，你自己先把自己打倒。
問：怎麼打倒自己？
答：我們提出「人單合一」這個辦法。人是員工，單是市場訂單、市場目標。客戶、員工應該要雙贏。所以組織結構就要把它改過來了。一般的組織結構是正三角，現在要倒過來，（在餐巾紙上用萬寶龍鋼筆畫一個倒三角）這是領導，（指著倒三角下面的尖角）然後一層一層上去，把它倒過來，這是員工，直接面對一個市場。這些人是自主經營團隊，直接對這個市場做到訂單。
員工需要很多資源，這時候領導就必須要提供企業資源給員工。在幹部會議上，我引一句話：「強弩之極，矢不能穿魯縞。衝風之末，力不能飄鴻毛。非初不勁，末力衰也。」
也就是說，你這個領導再強大，壓到最後力道沒了。但是你倒過來讓他發力，你在後面支持，這力量就多大。換句話說，領導和員工都要聽用戶的，聽市場的。
問：怎樣知道每一個人的需求呢？
答：中國太大了。中國是二八八二個縣，三萬五千個鄉，有六十四萬個村。現在海爾進到兩千多個縣，六十四萬個村裡面現在有七萬個強勢村。而且我們不是賣產品，是賣服務。現在資料庫裡已經有八千萬筆客戶資料，我隨時可以做聯繫。對企業來講，創造客戶需求應該是永恆的主題，就跟愛情是小說永恆的主題是一樣的。
我們自己內部提出一個「三轉」。從時代來講，現在是傳統經濟轉成資訊化的經濟。從企業來講，就應該從製造型轉成服務型。從個人來講，就是要從我只管生產，轉成我要直接面對客戶。你如果沒有客戶，你在海爾就不應該有一個位子。
問：怎麼做到每個人都面對客戶？
答：我們這做法等於是把每個人變成一張損益表。企業是一張大損益表，每個人都是一張小損益表。比方說你銷售一百萬，就等於把一百萬的公司資產賣給人家。我說我要降價，不降價我沒辦法。領導說，那降一○％吧！那就不干我事了。
人單合一後不同了，降價一○％，你銷售一百萬變成九十萬，你個人帳戶卡就虧損十萬。每一個員工就必須思考，這一百萬的銷售，必須保證能把它賣出價值、做出利潤。
問：海爾超乎利潤之上的核心價值是什麼？
答：員工比利潤重要。國外認為股東最重要，但是我認為這是錯誤的。像美國一些大企業做假帳，他就是為華爾街而造假。為什麼造假？經營階層有股票，有期權，拋掉了就賺錢。但其實應該員工是第一位。如果員工他能夠創造價值，他是給誰創造？他是給客戶創造價值。客戶一定給你企業回報，給誰回報？回報給你的股東。華爾街就全倒果為因了。利潤是果，員工是因。
問：組織改造的目的是要改造員工？
答：對，我們再造的本質，就是杜拉克《最終的忠告》裡那句話，每個人都做自己的CEO。每個人都有自己的客戶、都為客戶創造價值。其實中國大陸本來說工人是主人，有一點平均主義，並不能把人的積極性激起來。表面上平等，其實是平均。但現在又兩極分化得太厲害。所以海爾希望搭一 個平台，每個人都看到自己的機會、價值、感到自己被尊重，這其實是我們人單合一最本質的地方，不是一個簡單的工資分配、獎勵分配的問題。
問：中國企業必須自己創造新的模式，別人的模式也不是完全可以參考？
答：我們一開始都是學日本。後來就更多學習美國了，威爾許是代表。去年十一月我到美國去，跟威爾許談了一下，當時我就問，為什麼在中國往往一抓就 死，一放就亂呢？他說，「ＧＥ（奇異）在中國也很難管，文化不同，那財務制度複雜到我都不大明白。」可是，他可以使這個企業像精密的機器一樣完全運轉，他 只要去做決策就行了。決策權和經營權分離開了。這就是美國這種文明和亞洲文明的不同。亞洲文明是以儒家為主。西方文明的三個支柱是希伯來宗教、希臘哲學、和羅馬法治，還是不太一樣的。這種文化在企業反映出來，就是制度建設非常好。但，西方企業對外部世界的變化往往不會做出迅速的反應。
問：你認為這一代中國的企業家有什麼不同的使命、責任？
答：從國家的角度來講的話，這一代的人應該是要為國家的騰飛打下很堅實的基礎。在改革開放之前，沒有真正的中國企業，也沒有企業管理的理論，都沒有。我前天還看了一篇文章，杜拉克在十四年以前他就說，十年之內，全世界都會學習中國的管理理論，就像八○年代都要學習日本的管理一樣。他的預言落空了。十四年過去了，也沒有實現。
如果中國企業家都很大，發展也很快，可是在實踐上沒有讓世界覺得有一個可以學習的企業管理理論、企業管理模式，這是一個很大的悲哀。
只有保住這一個，你企業才能持續、強勁地發展。如果沒有，那你最後可能就是給別人做代工了。我有時候說得極端一點的話，全世界企業就兩類，一類就是 世界名牌，另一類就是給世界名牌打工的企業。你如果沒有管理理論、沒有管理創新的模式，你就不可能成為企業名牌，你就只能成為替世界名牌打工的企業。
海爾還要再快一些，網路時代是大好的機會，輕資產、輕公司。過去創一個品牌，創一個公司要很多年，現在亞馬遜、Google才幾年呀，馬上風靡全世界。
海爾要像《紅樓夢》裡寶釵那句話一樣：韶華休笑本無根，好風憑借力，送我上青雲。（王曉玟整理）
box：小檔案---張瑞敏
1949／1／5 出生
山東萊州市人
經歷：1984由青島市家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長，現任海爾集團董事局主席、首席執行官。
獲獎：
◎1995獲中國科技大學工商管理碩士學位
◎1997獲《亞洲周刊》頒發“年度企業家成就獎”
◎1999英國《金融時報》評選「全球30位最具聲望的企業家」，張瑞敏排名第26
◎2005《金融時報》「全球50位最受尊敬的商業領袖」，張瑞敏第26位，是唯一上榜的中國企業家。
張瑞敏語錄：
1.看不見的問題是最大的問題。
2.沒有思路，就沒有出路。
3.什麼是不簡單—— 把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。
4.人人是人才，賽馬不相馬。
5.部下素質低下不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。
6.管理無小事。
7.市場是每個人的上級。
8.專注於用戶需求，而不是專注於競爭對手。
9.日事日畢，日清日高。
10.永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。
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