（中央社記者吳家豪台北2017.10.16日電）美國商業雜誌富比世近日針對全球兩千大企業評選，公布最值得信賴企業榜單，華碩排行第26名，為台灣唯一入榜前百大企業，排名超越台積電、鴻海。
富比世（Forbes）最值得信賴企業（Top Regarded Companies）的評選標準包括誠信度、社會操守、雇主情形、公司產品或服務等方面表現，評估各公司的可信賴度。
在2017年榜單中，前三名依序為德國工業集團西門子（Siemens）、法國輪胎製造大廠米其林（Michelin Group）、Google母公司Alphabet。今年台灣共有3家企業上榜，分別是第26名的華碩、第177名的台積電、第248名的鴻海。
市值73億美元（約新台幣2200億元）華碩，在富比世全球兩千大企業僅排第1074名，不如鴻海排第98名、台積電排第127名，卻以黑馬之姿成為2017年台灣唯一入榜富比世最值得信賴前百大企業。
對此，華碩發布新聞稿表示，華碩全球員工數超過1萬7000人，擁有世界級研發菁英超過5500人，並在企業社會責任層面致力於縮短數位落差、社會公益與環境保護等項目，期待躋身世界級的綠色高科技領導群，對人類社會真正做出貢獻。1061016
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「華碩要做一家讓機器人走入千家萬戶的公司」華碩董事長施崇棠在Computex展前記者會上用力宣示。599美元，比一部 iPhone 還便宜！
富比世（Forbes）最值得信賴企業（Top Regarded Companies）的評選標準包括誠信度、社會操守、雇主情形、公司產品或服務等方面表現，評估各公司的可信賴度。
在2017年榜單中，前三名依序為德國工業集團西門子（Siemens）、法國輪胎製造大廠米其林（Michelin Group）、Google母公司Alphabet。今年台灣共有3家企業上榜，分別是第26名的華碩、第177名的台積電、第248名的鴻海。
市值73億美元（約新台幣2200億元）華碩，在富比世全球兩千大企業僅排第1074名，不如鴻海排第98名、台積電排第127名，卻以黑馬之姿成為2017年台灣唯一入榜富比世最值得信賴前百大企業。
對此，華碩發布新聞稿表示，華碩全球員工數超過1萬7000人，擁有世界級研發菁英超過5500人，並在企業社會責任層面致力於縮短數位落差、社會公益與環境保護等項目，期待躋身世界級的綠色高科技領導群，對人類社會真正做出貢獻。1061016
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「華碩要做一家讓機器人走入千家萬戶的公司」華碩董事長施崇棠在Computex展前記者會上用力宣示。599美元，比一部 iPhone 還便宜！
Zenbo（要叫「禪寶」嗎？XD）會說故事、會拍照、會上網搜尋資料、會監控的家用陪伴性機器人，這價錢實在太殺。現在，華碩的機器人大夢開始了，同時也開啟華碩一條串連硬體、軟體、服務的路徑。
2014.10
業績亮麗
【王郁倫╱台北報導】華碩（2357）ZenFone全球逐步開賣，昨在巴西上市，下周將前進日本，市場快速擴張，ZenFone已轉虧為盈。對於聯想嗆台廠將退出電腦產業，華碩董事長施崇棠表示，台灣品牌行銷跟創新都有大進步，將讓國際對手刮目相看；華碩第3季業績優於預期，本業獲利將創6季新高，本業業外皆美。
【王郁倫╱台北報導】華碩（2357）ZenFone全球逐步開賣，昨在巴西上市，下周將前進日本，市場快速擴張，ZenFone已轉虧為盈。對於聯想嗆台廠將退出電腦產業，華碩董事長施崇棠表示，台灣品牌行銷跟創新都有大進步，將讓國際對手刮目相看；華碩第3季業績優於預期，本業獲利將創6季新高，本業業外皆美。
施崇棠表示，智慧手機在無所不在的雲運算世代扮演重要角色，與物聯網跟機器人都是新世代重要願景，華碩積極布局，期望努力在數位新世代中成為受推崇企業。
與美國AT&T合作
華碩繼PadFone X後，又宣布與美國最大電信商AT&T合作推出新版Padfone X mini，4.5吋螢幕可插入7吋平板，並首度採英特爾晶片，包括Atom處理器晶片及4G無線傳輸晶片。這是華碩PadFone系列手機首度採用英特爾處理器進入美國市場。
華碩ZenFone手機銷售告捷，目前在東南亞、中國、台灣、印度、俄羅斯都有好成果出來，執行長沈振來昨在巴西主持新品發表會，施崇棠出席與公視共同舉辦的「感動99．心幸福運動」99秒全國短片徵選活動時表示，他下周也要到日本發表ZenFone，一步一步拓展市場版圖。
華碩第3季業績優於預期，筆電平板跟手機出貨超標，其中ZenFone更提早轉虧為盈，由於第2季華碩ZenFone手機剛上市，初期行銷費用導致虧損逾15億元，第3季轉虧為盈也讓本業獲利大進補，法人估營益率將回升至4.55%以上，高於第2季，本業獲利將創6季新高。
華碩第3季本業業外皆美。華碩約30%營收以歐元計價，第3季雖受歐元貶值影響，出現微幅匯損，但在和碩（4938）及研華（2395）股息挹注16億元下，業外可望比第2季表現佳，法人估計華碩第3季獲利將優於第2季，每股稅後純益站上8元。
華碩ZenFone手機銷售告捷，目前在東南亞、中國、台灣、印度、俄羅斯都有好成果出來，執行長沈振來昨在巴西主持新品發表會，施崇棠出席與公視共同舉辦的「感動99．心幸福運動」99秒全國短片徵選活動時表示，他下周也要到日本發表ZenFone，一步一步拓展市場版圖。
華碩第3季業績優於預期，筆電平板跟手機出貨超標，其中ZenFone更提早轉虧為盈，由於第2季華碩ZenFone手機剛上市，初期行銷費用導致虧損逾15億元，第3季轉虧為盈也讓本業獲利大進補，法人估營益率將回升至4.55%以上，高於第2季，本業獲利將創6季新高。
華碩第3季本業業外皆美。華碩約30%營收以歐元計價，第3季雖受歐元貶值影響，出現微幅匯損，但在和碩（4938）及研華（2395）股息挹注16億元下，業外可望比第2季表現佳，法人估計華碩第3季獲利將優於第2季，每股稅後純益站上8元。
Q3每股估大賺8元
對於聯想首席營運長蔣凡可蘭奇批台灣廠商將退出電腦產業，施崇棠回應：「蘭奇有他的想法，台灣企業要更爭氣，讓國際對手刮目相看！」施崇棠表示，台灣還是非常厲害的，不論在創新跟行銷，台灣都已經有非常大進步，一定要在未來的征戰之中勝出。
對於蘭奇批台廠不夠國際化，施崇棠則有感而發，他表示，組織的安排如何不是最重要的，總部負責研發產品，如同球賽中的球，如何將球發射到每個國家的市場（戰場）中，總部跟各戰場能無縫發揮威力，展現默契，這才是關鍵。
對於老長官施振榮表示，外派各國總經理比例可當作企業國際化指標，對此施崇棠則認為，「若每個國家的將領沒挑好，會更危險！」
對於蘭奇批台廠不夠國際化，施崇棠則有感而發，他表示，組織的安排如何不是最重要的，總部負責研發產品，如同球賽中的球，如何將球發射到每個國家的市場（戰場）中，總部跟各戰場能無縫發揮威力，展現默契，這才是關鍵。
對於老長官施振榮表示，外派各國總經理比例可當作企業國際化指標，對此施崇棠則認為，「若每個國家的將領沒挑好，會更危險！」
華碩董事長施崇棠：轉型錯誤，就會掉入死亡谷
金融風暴後，全球趨勢劇變，台灣標竿企業如何突圍？華碩集團董事長施崇棠7月22日在2014天下經濟論壇（CWEF）夏季場—專題演講2【台灣品牌全球之路 創新突圍】指出，台灣企業必須要轉型成長、創新突圍，他並強調，若無法做出對的行動，就會掉入死亡谷。
年營業額超過4600億的華碩集團董事長施崇棠，以「台灣品牌全球之路—創新突圍」發表專題演講。他認為，華人靈活、勤奮、求取成功的特質，創造過去的亞洲經濟奇蹟，但也造成較為短視的策略決策，缺乏原創性和系統性的創新能力，導致陷入淺碟型技術創新。創新突圍，是當務之急。
兩岸先後創下世界經濟奇蹟，有賴華人的勤奮、不斷改善速度、品質、成本，不斷追求改善的特質，但最近接連面臨轉型挑戰。
施崇棠認為，台灣從從原本風光的Wintel 時代，轉進無所不在的雲端時代。原本引以為傲的代工模式，遇到瓶頸，急需轉型。中國大陸則面臨過去三個十年的三個成長，造成環境的負債、地方政府的負債，還有過度投資，未能真正提高綜合生產力，也面臨創新突圍。
綜觀全球，施崇棠觀察，「全球掀起更全面性的生產力、創新力、科技力。」局勢高速變化下，資訊科技、生命科技，正在快速跨領域整合。結合網路創新，機器人的自動化等技術，正在扭轉亞洲製造的優勢。
面對全球性的變局，策略也須跟著轉變。施崇棠引英特爾前執行長葛洛夫的「策略轉折理論」指出，無論企業、產業、國家，在發展過程中遭遇內在及外在因素，會進入一個策略轉折點。此時，要做出對的行動，才能進入下一波成長，「掉以輕心，會進入死亡谷，一蹶不振，」施崇棠說。
用來檢視華碩和台灣ICT產業，施崇棠坦言，「過去的成功，埋下失敗的種子。」他認為，華人的特質是靈活、全力追求成功，卻也代表某種程度的短視，缺乏原創性和系統性的創新能力，也導致只能發展淺碟型技術創新。
但施崇棠也強調，此刻是創新突圍的新時點，「充滿無窮契機和轉型的機會。」過去30年，是個人電腦的時代，英特爾的標準化大幅降低電腦軟體的成本，對人類產生貢獻，但人還是被綁在家中、辦公室做電腦運算。
如今，科技又進入一輪策略轉折點，從個人電腦時代，轉進到完全解放、無所不在的雲端運算時代。除了個人電腦運算、行動裝置運算，還有物聯網、智慧城市、智慧車載、智慧穿戴式裝置、最近熱門的機器人運算，都是轉型突圍的機會。
要轉型成長、創新突圍，施崇棠坦言，「創新不是天馬行空，而是不斷衡量，找出解答的艱難過程。」
施崇棠帶領華碩，「全力推動數位生活的集體創新。」他在內部推動設計思惟（design thinking），成為企業內創新的共同語言，並以蘋果電腦為師，創新和設計，都追求達到消費者極致的快樂體驗。
阿里巴巴創辦人馬雲在美國演講時曾提到，華人還沒有屬於全球性、被推崇的世界級領導品牌，這句話觸動施崇棠，期許華碩朝此目標邁進。
「我知道我們還離的很遠，但同仁也很有決心，希望達到這個目標，」身為台灣標竿企業，施崇棠認為，還是要發揮華人企業成本、技術的優勢，發展更全面、原創的創新。
******【王郁倫、范中興╱台北報導】國教爭議大，聯發科（2454）董事長蔡明介日前呼籲不可以降低數學必修時數，恐衝擊台灣科技產業人才培育，華碩（2357）董事長施崇棠呼應：「數學絕對非常重要！」他並建議師法以色列媽媽，鼓勵小孩勇於獨立思考。華邦（2344）董事長焦佑鈞則表示，要培養終身學習習慣。
施崇棠透露自己國中搞「數論」，高中搞「微積分」，一心想當愛因斯坦跟愛迪生，他贊同數學是非常重要的能力，但更建議台灣教育要訓練獨立思考能力。他更多次提到台灣可將以色列教育當作好範例。
國教改革應更深化
施崇棠表示，以色列媽媽等小孩回家，問小孩第1個問題是：「今天問了老師什麼問題？」這就是真正獨立思考的能力， 對於台灣國教改革，他建議要深化，要培養學生真正熱愛數學的思考能力，培養突破、找到解答的能力，這幾種能力絕對比過去重視數學分數更進步，以色列是非常好的例子。
施崇棠表示，數學要很強，寫電腦程式才能寫得非常好，寫得有美感，不過，最高級的數位人才，不只是要有左腦，也要有右腦。他表示，當數學真正強時，其實右腦要很強，因為第1個要把解題的解法想出來，靠的不是左腦，不是單靠邏輯而已。 施崇棠認同數學是學科中很重要的訓練，國內教育過去在這方面還有很大的缺點，他呼籲，把數學教得非常好，「不該為了分數忽略訓練獨立思考能力。」
Taiwan PC Firm Targets US Wall Street Journal TAIPEI—As U.S. personal-computer makers Hewlett-Packard Co. and Dell Inc. struggle to reinvent themselves, one of their fastest-growing competitors—former Taiwanese supplier Asustek Computer Inc. —is planning an aggressive push into the U.S. market. See all stories on this topic » 關渡，傍晚六點多，天暗了。華碩總部五樓，游泳池畔，華碩董事長施崇棠輕閉雙眼，盤腿打坐。 |
原本，《天下》攝影只是請他擺個樣子拍照。
但一分鐘、二分鐘、三分鐘過去了，施崇棠彷彿老僧入定，連大樓休息時間響起音樂，都沒打亂他。
當下，他即禪坐入定。約莫五分鐘後，才緩緩張開眼睛。
「我去禪三之前，雙腿根本盤不上去。練了三天，我盤上去了。那裡的人告訴我，沒有人去之前不能盤腿，卻三天就盤上的，」施崇棠露出靦腆的笑容。
早年，施崇棠帶部屬到美國參展。在飯店看到游泳池，施崇棠不會游泳，卻覺得一直練，不可能不會。過中午後，他到游泳池練習，到晚上八點，部屬一直沒看到施崇棠，到游泳池一看，他還在池裡練。
工程師出身的施崇棠，溫和好脾氣的外表下，藏著反差極大的「偏執狂」性格。不輕易妥協、不輕易動搖。
過去，他說話平舖直敘；但為了成為華碩產品的全球代言人，他勤練英文，抑揚頓挫，舞台上演說俱佳。
「偏執狂」性格，如今造就華碩逆勢成長。
逆勢成長 衝上全球第三
二○一二年，全球筆電幾乎負成長。法人預估，華碩二○一二年EPS，極可能超過二十九元，比聯發科和宏達電都高。
「大家都哀鴻遍野，它（華碩）第三季卻賺的比一、二季加起來還多，嚇人一跳，」台灣第三大筆電廠，微星科技全球資深副總裁盧琪隆很驚訝。
但一分鐘、二分鐘、三分鐘過去了，施崇棠彷彿老僧入定，連大樓休息時間響起音樂，都沒打亂他。
當下，他即禪坐入定。約莫五分鐘後，才緩緩張開眼睛。
「我去禪三之前，雙腿根本盤不上去。練了三天，我盤上去了。那裡的人告訴我，沒有人去之前不能盤腿，卻三天就盤上的，」施崇棠露出靦腆的笑容。
早年，施崇棠帶部屬到美國參展。在飯店看到游泳池，施崇棠不會游泳，卻覺得一直練，不可能不會。過中午後，他到游泳池練習，到晚上八點，部屬一直沒看到施崇棠，到游泳池一看，他還在池裡練。
工程師出身的施崇棠，溫和好脾氣的外表下，藏著反差極大的「偏執狂」性格。不輕易妥協、不輕易動搖。
過去，他說話平舖直敘；但為了成為華碩產品的全球代言人，他勤練英文，抑揚頓挫，舞台上演說俱佳。
「偏執狂」性格，如今造就華碩逆勢成長。
逆勢成長 衝上全球第三
二○一二年，全球筆電幾乎負成長。法人預估，華碩二○一二年EPS，極可能超過二十九元，比聯發科和宏達電都高。
「大家都哀鴻遍野，它（華碩）第三季卻賺的比一、二季加起來還多，嚇人一跳，」台灣第三大筆電廠，微星科技全球資深副總裁盧琪隆很驚訝。
和Google合作Nexus 7平板電腦，去年在北美市場熱銷，今年一月，才剛在日本超越蘋果平板電腦，衝上銷售冠軍。
一二年第四季，華碩筆電加上平板電腦的出貨量排名，衝上全球第三名，已經超越了宏碁。而戴爾卻傳出將被收購下巿。
「我們現在看到的，都是果，」盧琪隆不諱言，華碩是走上正向循環的軌道。
談到這些成績，施崇棠依舊淡定，和他打坐的神情差異不大。他喜愛下棋，也愛自己和自己對弈。對他來說，從來，這就是一場自己和自己的競賽。他追求的，是一局「絕妙好棋」。中間出現挑戰，他也不轉向。
○九年，以EeePC創造全球小筆電風的華碩，卻遭遇金融風暴後的庫存危機，帳面庫存數字，竟大於一季的營收。加上品牌、代工分家，華碩決定留下大批研發工程師。
「當時，外界一直批評，養那麼多研發人員，負擔那麼大，為什麼不乾脆外包給代工廠？」華碩全球副總裁胡書賓，依舊記得那段被外界看衰的黑暗期。媒體每每拿經營結構輕盈、行銷力道強勁的宏碁和華碩對比。
「Jonney（施崇棠）要我們面對失敗，take lesson，」胡書賓說。面對外面風風雨雨，「他（施崇棠）心很定，因為知道跌跤的原因，相信自己的優點，不亂掉陣腳，」他說。
為了下一局「絕妙好棋」，施崇棠沒縮減研發經費，反而帶著華碩展開攻勢凌厲的創新突圍 「我們要善用自己的優點，」施崇棠強調。
突圍戰略1 發動「變型」攻勢
創業之始，華碩一直是一家強調技術，工程師導向的公司，加上分家時，留下研發人員。「研發創新」，是施崇棠重要的突圍基石。
正當蘋果推出iPad，翻天覆地改變了科技產業的遊戲規則、產業生態。正在調整體質的華碩，卻在一一年三月，以筆電的優勢，切入平板領域，推出了鍵盤和螢幕可拆解的「變型平板」（Transformer）。
「這個創意，打破蘋果iPad定義的一片板的平板電腦規格，同時又突破Android陣營，平板差異不大的處境，」觸控螢幕晶片大廠，義隆電子董事長葉儀晧說。
「所有人都被蘋果限制住，那也是一個妄念，要創新思考，」施崇棠回答為什麼能領先全球，創新平板定義。
「變型平板」是華碩繼EeePC之後，最重要的創意突破點。因為全世界注意到華碩的創新能力，就在這時候，也吸引到Google副總裁魯賓的注意。
「Google姿態很高，不是世界級大品牌他看不上眼，」一名代工廠總經理坦言，之前華碩根本排不進Google一階合作對象。
魯賓一手操刀的Android作業系統，當時一直苦無成功個案，證明Android能和蘋果的iOS一樣，締造平板神話。
突圍戰略2 Google墊高自有平板能見度
一一年三月，施崇棠在北美發表了變型平板。一個月後，美國Google來了邀請。施崇棠、執行長沈振來，負責行動裝置的胡書賓，帶著變形平板飛到Google總部，和魯賓碰面。
隔年，美國消費性電子展結束不久，魯賓飛來華碩總部和施崇棠、沈振來密談，將在半年後推出一款平板電腦。也就是日後大成功，只有一九九美元的Nexus 7，七吋平板。
「這款平板性價比高，但我們也被操得很慘，」供應華碩觸控晶片的義隆葉儀晧坦言。
為了讓使用者體驗最好的觸控經驗，施崇棠和沈振來要義隆一個、一個規格地做。產品都上市了，華碩還要求，網站上可以再抓到新規格。義隆研發人員駐廠在華碩、Google，工作到半夜是家常便飯。
「但很值得，是甜蜜的負擔，」葉儀晧說。
Nexus 7的成功，讓華碩進入創新收成。一二年第四季開始，有平板的挹注，華碩全球筆電加平板出貨排名，一舉超越了宏碁，進入全球第三。
「變形平板、Nexus 7，確實是重要的轉捩點，」一名華碩代工廠總經理坦言，這讓施崇棠、沈振來對自家創新產品，信心大增。
之後，華碩趁勝追擊，推出「Padfone」，是智慧手機和平板二合一的變型概念，企圖重返智慧手機市場。去年六月，再推雙螢幕筆電「太極」。
隔年，美國消費性電子展結束不久，魯賓飛來華碩總部和施崇棠、沈振來密談，將在半年後推出一款平板電腦。也就是日後大成功，只有一九九美元的Nexus 7，七吋平板。
「這款平板性價比高，但我們也被操得很慘，」供應華碩觸控晶片的義隆葉儀晧坦言。
為了讓使用者體驗最好的觸控經驗，施崇棠和沈振來要義隆一個、一個規格地做。產品都上市了，華碩還要求，網站上可以再抓到新規格。義隆研發人員駐廠在華碩、Google，工作到半夜是家常便飯。
「但很值得，是甜蜜的負擔，」葉儀晧說。
Nexus 7的成功，讓華碩進入創新收成。一二年第四季開始，有平板的挹注，華碩全球筆電加平板出貨排名，一舉超越了宏碁，進入全球第三。
「變形平板、Nexus 7，確實是重要的轉捩點，」一名華碩代工廠總經理坦言，這讓施崇棠、沈振來對自家創新產品，信心大增。
之後，華碩趁勝追擊，推出「Padfone」，是智慧手機和平板二合一的變型概念，企圖重返智慧手機市場。去年六月，再推雙螢幕筆電「太極」。
「一開始就要drive到hero，如果不是英雄產品，就不夠有力，」接受《天下》獨家專訪，施崇棠言語間流露不妥協的高標。
善用過去筆電、手機研發累積的能力，「華碩幾乎是每半年，就推出一款『變型』概念的新產品，是過去養研發人員發揮了內功，」集邦科技記憶體儲存事業處協理楊文得觀察，施崇棠這個品牌兼研發總司令，帶動了全球的「變型」風潮。
之後，幾乎非蘋陣營都仿效華碩的變型概念，推出產品。
突圍戰略3 十六樓戰情室的即戰力
之所以能推出革命性產品，「我們一直推design thinking（設計思考），從消費者的角度去思考，」施崇棠強調，打從EeePC時代開始，華碩開始從上到下，強力扭轉原本強勢的「工程師導向」文化。
新款筆電「太極」的研發，就是個例子。
一個九點的夜晚，華碩十六樓的「War Room」（戰情室）。華碩感知工程實驗室的金耳朵資深經理黃賴熙，參加「太極」的檢討會。
做音響出身，待過緯創、宏碁，是音響達人，他剛報告完，為「太極」的聲音規格升級，聲音變更穩定。
沒想到，現場坐滿滿，各部門砲聲隆隆。最大的砲手，是施崇棠。
「你怎麼證明你比別人好聽？消費者聽得懂你的說明嗎？」溫文的施崇棠當場犀利的質問。黃賴熙愣了兩秒，回答不出來。
施崇棠不要工程師比規格。比得很高興，但使用者卻感受不到。
善用過去筆電、手機研發累積的能力，「華碩幾乎是每半年，就推出一款『變型』概念的新產品，是過去養研發人員發揮了內功，」集邦科技記憶體儲存事業處協理楊文得觀察，施崇棠這個品牌兼研發總司令，帶動了全球的「變型」風潮。
之後，幾乎非蘋陣營都仿效華碩的變型概念，推出產品。
突圍戰略3 十六樓戰情室的即戰力
之所以能推出革命性產品，「我們一直推design thinking（設計思考），從消費者的角度去思考，」施崇棠強調，打從EeePC時代開始，華碩開始從上到下，強力扭轉原本強勢的「工程師導向」文化。
新款筆電「太極」的研發，就是個例子。
一個九點的夜晚，華碩十六樓的「War Room」（戰情室）。華碩感知工程實驗室的金耳朵資深經理黃賴熙，參加「太極」的檢討會。
做音響出身，待過緯創、宏碁，是音響達人，他剛報告完，為「太極」的聲音規格升級，聲音變更穩定。
沒想到，現場坐滿滿，各部門砲聲隆隆。最大的砲手，是施崇棠。
「你怎麼證明你比別人好聽？消費者聽得懂你的說明嗎？」溫文的施崇棠當場犀利的質問。黃賴熙愣了兩秒，回答不出來。
施崇棠不要工程師比規格。比得很高興，但使用者卻感受不到。
「我們以前都告訴Jonney，反正功能都寫在功能手冊中，」工程師出身的全球副總裁許先越說，「Jonney就會反問，你覺得user會去看手冊嗎？」
許先越舉「太極」為例，這款雙螢幕筆電的產品，設計了一個「太極鍵」，讓使用者能內外螢幕轉換。然而，「英特爾對於產品有設定規格，你先灌好螢幕轉換軟體，就無法通過認證，」許先越說。
按照以前工程師的做法，就是直接將轉換軟體灌法，寫進手冊，「老闆不接受，所以我們又想了別的方法。最後設計一個按鍵，使用者一按，就自動灌好。」
這種戰情室檢討會，在產品研發的高峰期，只要施崇棠、沈振來人在台灣，幾乎天天召開。華碩主管私下稱，要上十六樓「happy」，而且「不能喊累。」
在這個科技產品淘汰極快的環境，施崇棠和沈振來追進度，追得緊。因為靠硬體創新的華碩，產品如果不抓準時間快推，獲利領先期只會愈短。
「華碩的執行力變強，因為很中央集權，CEO晚上十一、二點還親自在review產品，現在第一線CEO很少人這樣，」一名代工廠高層觀察。
一二○％的勉強
「中央」對研發者的直接掌控，無所不在。
在Padfone 2的研發期間，一天晚上八點，人正在總部十三樓的黃賴熙接到一通電話，要他調整產品裡「音效魔術師」（六個聲音模式）軟體。
許先越舉「太極」為例，這款雙螢幕筆電的產品，設計了一個「太極鍵」，讓使用者能內外螢幕轉換。然而，「英特爾對於產品有設定規格，你先灌好螢幕轉換軟體，就無法通過認證，」許先越說。
按照以前工程師的做法，就是直接將轉換軟體灌法，寫進手冊，「老闆不接受，所以我們又想了別的方法。最後設計一個按鍵，使用者一按，就自動灌好。」
這種戰情室檢討會，在產品研發的高峰期，只要施崇棠、沈振來人在台灣，幾乎天天召開。華碩主管私下稱，要上十六樓「happy」，而且「不能喊累。」
在這個科技產品淘汰極快的環境，施崇棠和沈振來追進度，追得緊。因為靠硬體創新的華碩，產品如果不抓準時間快推，獲利領先期只會愈短。
「華碩的執行力變強，因為很中央集權，CEO晚上十一、二點還親自在review產品，現在第一線CEO很少人這樣，」一名代工廠高層觀察。
一二○％的勉強
「中央」對研發者的直接掌控，無所不在。
在Padfone 2的研發期間，一天晚上八點，人正在總部十三樓的黃賴熙接到一通電話，要他調整產品裡「音效魔術師」（六個聲音模式）軟體。
「使用者介面，全產品要導入，隔天就要改好，」黃賴熙一接到指示，「我立刻打電話，把以色列人挖起床、改軟體。」
這位和華碩合作，硬生生被挖下床的以色列人，正是得到二○一一年葛萊美音效獎的軟體廠Waves 的老闆。
「你不只要解決問題，而且要即時解決，」黃賴熙說。
雖然逼得華碩工程師皮繃得很緊，但成效立見。譬如和Google合作的Nexus 7，在短短四個月，做出原本要半年才可能上市的產品，且獲得市場迴響。
「我們稱為一二○％的勉強，」剛和秀傳醫院合作醫療雲，副董事長曾鏘聲傳神地解釋，「要墊腳尖，才摘得到果實，才會想摘；有痛苦指數，做不到才會感到痛、不甘心。」
突圍戰略4 務實的商業運作
拆解施崇棠的創新突圍，他不只靠理想，更重視點滴的數字。
施崇棠的創新產品背後，除Nexus 7之外，目前Padfone、太極等的銷售狀況，都只能算是差強人意，但因有兩大支柱——主機板、筆電業務的營收挹注，華碩才能有產品創新的糧草。
加上在Nexus 7、變形平板等熱賣，順勢再加大產品總出貨規模。讓零組件的採購議價更具優勢。
特別是，施崇棠有一個厲害的數字戰將沈振來。「他背數字的功力很厲害，」集邦科技楊文得，親身領教過沈振來的功力。
這位和華碩合作，硬生生被挖下床的以色列人，正是得到二○一一年葛萊美音效獎的軟體廠Waves 的老闆。
「你不只要解決問題，而且要即時解決，」黃賴熙說。
雖然逼得華碩工程師皮繃得很緊，但成效立見。譬如和Google合作的Nexus 7，在短短四個月，做出原本要半年才可能上市的產品，且獲得市場迴響。
「我們稱為一二○％的勉強，」剛和秀傳醫院合作醫療雲，副董事長曾鏘聲傳神地解釋，「要墊腳尖，才摘得到果實，才會想摘；有痛苦指數，做不到才會感到痛、不甘心。」
突圍戰略4 務實的商業運作
拆解施崇棠的創新突圍，他不只靠理想，更重視點滴的數字。
施崇棠的創新產品背後，除Nexus 7之外，目前Padfone、太極等的銷售狀況，都只能算是差強人意，但因有兩大支柱——主機板、筆電業務的營收挹注，華碩才能有產品創新的糧草。
加上在Nexus 7、變形平板等熱賣，順勢再加大產品總出貨規模。讓零組件的採購議價更具優勢。
特別是，施崇棠有一個厲害的數字戰將沈振來。「他背數字的功力很厲害，」集邦科技楊文得，親身領教過沈振來的功力。
他曾和沈振來在同一場會議。沈振來正在拆解關鍵零件固態硬碟的成本。「他從幾片wafer，能切幾顆晶片，良率多少，就能猜出固態硬碟的成本，」楊文得觀察，華碩的採購很精實，因為高層本身很懂數字。
「特別是行動裝置產品，關鍵零件佔成本達九成，」他說。假如，一個品牌廠規模不夠大，預測不夠準確，「關鍵零件廠不會願意support你。」
走向低價機海策略？
但最近，最引起外界疑慮的，是華碩是否也想走低價衝量策略？
因為繼Nexus 7之後，華碩又推出三萬有找的低價超薄筆電Vivobook，震驚業界。外界認為，這樣的價格，華碩根本不可能獲利。
行動裝置業務主管，副總裁胡書賓反駁，華碩走機海路線（product mix），「產品線夠多，低價品增加市場普及率，中高價品增高毛利。」
富邦投顧分析師廖顯毅，拆解華碩筆電產品的市佔狀況發現，「全球筆電產品銷售，八九九美元以上的中高價品佔二四％，幾乎都被蘋果和華碩囊括，」他認為，華碩獲利仍是靠中高單價品支撐。
「但行動裝置的成長率也很重要，會讓華碩產品更多元，」廖顯毅持正面看法。
「但比起過去宏碁在海外通路行銷的強勢，華碩在這塊較弱，且比起聯想起用大量國際人才打海外市場，華碩仍是很『本土』的企業，」筆電品牌廠主管認為，華碩既然要做國際大品牌，這是它必須面對的弱勢。
「管理力上，我們確實比較慢，」施崇棠坦言，培育人才是企業變強的重點。
下出創新突圍的「好棋」，讓華碩走出低潮，施崇棠始終沒有顯露過多喜悅之情。
「下棋，有時下一步，你也不知道為什麼不對，只是局勢愈來愈不好，」施崇棠深諳，身為台灣品牌廠，資源有限，他打的是場鬆懈不得的硬仗。
一步不慎，原本的領先地位，會被後頭的追兵隨時趕上。施崇棠得讓創新的巨輪，不停地轉動。
施崇棠小檔案
■出生：1952年
■現職：華碩電腦董事長
■學歷：台大電機系、交大管理科學研究所
■經歷：宏碁副總經理
看書學管理
施崇棠最近看的三本書
華碩董事長施崇棠，酷愛閱讀，並且實際運用在經營管理。
美 國管理大師克利斯汀生的「破壞式創新」，被施崇棠運用在劃時代的EeePC。在《天下》的獨家專訪中，他也指出最近在組織裡，實踐歐洲管理大師馬利克 （Fredmund Malik）對管理的五大任務，「目標、管理、組織、決策、人員監督」的做法。「一本好書，可以一直讀，讀好幾次的，」施崇棠說。
《天下》請他推薦三本最近閱讀、有所啟發的書。這三本書類型迥異，顯示他閱讀範圍廣泛。
不公平的代價
The Price of Inequality
作者：史迪格里茲
出版社：《天下雜誌》出版
設計的法則
Universal Principles of Design
作者：威廉．立德威、克莉汀娜．荷登、吉兒．巴特勒
出版社：原點
真原醫
Primordia Medicine
作者：楊定一
出版社：《天下雜誌》出版
有人說我們太晚分家。我說，道法自然。日本人也在談「根回」。最後，愈重大的決策，必須更慎重、需要更多時間。我們會發現，語言很容易騙人，說快、 快、快，到底什麼要快？ 我們講「勇」，不能變成蠻勇，要強調慎謀能斷，謀勇兼備。當然最好是又快又對。常山蛇就是講求又快又準，這些內功還是要不斷培養。有人批評我們併購慢，也 許包括我自己都不夠兇猛。但就像這次百分之百併購佳能的情況，非常快、不到一個多月就做了決策。景碩、亞旭當初也是這樣子。
華碩從當初小而美，開始到愈來愈大的戰爭，中間本來就經歷過好幾次的轉型。
大不一定美，僵的話更是醜，精實而靈活才是最重要的。
我常說我是公司裡最沒價值的人，因為我不在第一線。第一線才是增加價值的地方。管理的實務就是要反應第一線面對的日常實際狀態，幫助第一線員工改善、解決問題。我們常說，問題不是用來責備的，是用來改善的。我們希望能做到像豐田那樣，每一個員工看到問題馬上開心地跳起來去解決。其實，「老子」以前 講得非常好，治大國，若烹小鮮，他也是在強調精實靈活的觀念。你到治大國還能像烹小鮮一樣，這樣的靈活度，還正在考驗我們的企業文化。
「管理力上，我們確實比較慢，」施崇棠坦言，培育人才是企業變強的重點。
下出創新突圍的「好棋」，讓華碩走出低潮，施崇棠始終沒有顯露過多喜悅之情。
「下棋，有時下一步，你也不知道為什麼不對，只是局勢愈來愈不好，」施崇棠深諳，身為台灣品牌廠，資源有限，他打的是場鬆懈不得的硬仗。
一步不慎，原本的領先地位，會被後頭的追兵隨時趕上。施崇棠得讓創新的巨輪，不停地轉動。
施崇棠小檔案
■出生：1952年
■現職：華碩電腦董事長
■學歷：台大電機系、交大管理科學研究所
■經歷：宏碁副總經理
看書學管理
施崇棠最近看的三本書
華碩董事長施崇棠，酷愛閱讀，並且實際運用在經營管理。
美 國管理大師克利斯汀生的「破壞式創新」，被施崇棠運用在劃時代的EeePC。在《天下》的獨家專訪中，他也指出最近在組織裡，實踐歐洲管理大師馬利克 （Fredmund Malik）對管理的五大任務，「目標、管理、組織、決策、人員監督」的做法。「一本好書，可以一直讀，讀好幾次的，」施崇棠說。
《天下》請他推薦三本最近閱讀、有所啟發的書。這三本書類型迥異，顯示他閱讀範圍廣泛。
不公平的代價
The Price of Inequality
作者：史迪格里茲
出版社：《天下雜誌》出版
設計的法則
Universal Principles of Design
作者：威廉．立德威、克莉汀娜．荷登、吉兒．巴特勒
出版社：原點
真原醫
Primordia Medicine
作者：楊定一
出版社：《天下雜誌》出版
解放品牌、代工兩頭巨獅，施崇棠認為若不分開，就沒做到精實的精神，而精實靈活是他期待的企業文化。
過去，華碩很不容易能品牌、代工同時兼顧，產生綜效。所謂的道法自然，其實到了某個階段就是矛盾。
你基本上也可以說這是個happy problem。你愈來愈強了，客戶不可能不擔心。我當初也飛到美國，跟惠普、戴爾懇談，甚至到Michael Dell（戴爾創始人）的家裡向他解釋。
從自己本身來看，也應該讓品牌、代工這兩頭巨獅解放出來。過去品牌、代工同時兼顧，也許資源可以省。但品牌、代工其實也是不同的價值溪流。如果不分開，就是沒有做到精實的精神。精實之道，就是以崇本務實的精神，塑造最準穩精速的價值溪流，達成客戶最大的價值。
怎 麼透過正確的價值溪流式的組織，適當地做管理基礎建設？很多二流公司沒有依照價值溪流建立起管理基礎建設，只會見招拆招、救火。我們過去執行精實六標準 差，就是要再造華碩，把二流、人治、本位、功能導向的華碩，組織改造成一流嚴謹、團隊、流程導向、準穩精速的「常山蛇」。
徹底釋放兩種不同價值
分家後的華碩新集團，願景就是要成為數位新時代的世界級領導企業。策略用巨獅平方來代表。
你基本上也可以說這是個happy problem。你愈來愈強了，客戶不可能不擔心。我當初也飛到美國，跟惠普、戴爾懇談，甚至到Michael Dell（戴爾創始人）的家裡向他解釋。
從自己本身來看，也應該讓品牌、代工這兩頭巨獅解放出來。過去品牌、代工同時兼顧，也許資源可以省。但品牌、代工其實也是不同的價值溪流。如果不分開，就是沒有做到精實的精神。精實之道，就是以崇本務實的精神，塑造最準穩精速的價值溪流，達成客戶最大的價值。
怎 麼透過正確的價值溪流式的組織，適當地做管理基礎建設？很多二流公司沒有依照價值溪流建立起管理基礎建設，只會見招拆招、救火。我們過去執行精實六標準 差，就是要再造華碩，把二流、人治、本位、功能導向的華碩，組織改造成一流嚴謹、團隊、流程導向、準穩精速的「常山蛇」。
徹底釋放兩種不同價值
分家後的華碩新集團，願景就是要成為數位新時代的世界級領導企業。策略用巨獅平方來代表。
這包含兩部份，品牌就是巨獅平方（Giant Lion2），代工是巨平方獅（Giant2
Lion）。代工比較偏量，它需要很大的規模經濟。它要很努力很努力去爭取一個很大的訂單，但是剛開始的時候不一定能賺到錢。品牌這邊，一開始就要有很好
的獲利。你要如何平衡員工心理？ 沒有白吃的午餐，永遠都會兩難。
我們自己也知道這是兩種不同的價值溪流，乾脆就讓他們徹底釋放出來，在各自的價值溪流全力衝刺。做品牌的，就全力衝刺把創新做的更徹底，行銷做到更扎實、更創新、更有美感、更有品質。
我選擇品牌，是因為整個討論過程中，我們很在乎到底最後要讓品牌、或是代工代表華碩？過程中我們反覆不停沙盤推演，到後來還是希望未來能像豐田一樣變成大家尊敬的企業，全面性地包含品牌、文化等。
代工是以「巨」為主。既然客戶會在意，你就一定要稀釋股權、引進更多資源。假設，後來華碩持股小於五○％，那就要引進另外一千億進來，符合更大規模的經濟。代工是個規模戰、垂直整合戰、工程戰、管理戰，這部份切出去比較合理。
治大國若烹小鮮
我們自己也知道這是兩種不同的價值溪流，乾脆就讓他們徹底釋放出來，在各自的價值溪流全力衝刺。做品牌的，就全力衝刺把創新做的更徹底，行銷做到更扎實、更創新、更有美感、更有品質。
我選擇品牌，是因為整個討論過程中，我們很在乎到底最後要讓品牌、或是代工代表華碩？過程中我們反覆不停沙盤推演，到後來還是希望未來能像豐田一樣變成大家尊敬的企業，全面性地包含品牌、文化等。
代工是以「巨」為主。既然客戶會在意，你就一定要稀釋股權、引進更多資源。假設，後來華碩持股小於五○％，那就要引進另外一千億進來，符合更大規模的經濟。代工是個規模戰、垂直整合戰、工程戰、管理戰，這部份切出去比較合理。
治大國若烹小鮮
有人說我們太晚分家。我說，道法自然。日本人也在談「根回」。最後，愈重大的決策，必須更慎重、需要更多時間。我們會發現，語言很容易騙人，說快、 快、快，到底什麼要快？ 我們講「勇」，不能變成蠻勇，要強調慎謀能斷，謀勇兼備。當然最好是又快又對。常山蛇就是講求又快又準，這些內功還是要不斷培養。有人批評我們併購慢，也 許包括我自己都不夠兇猛。但就像這次百分之百併購佳能的情況，非常快、不到一個多月就做了決策。景碩、亞旭當初也是這樣子。
華碩從當初小而美，開始到愈來愈大的戰爭，中間本來就經歷過好幾次的轉型。
大不一定美，僵的話更是醜，精實而靈活才是最重要的。
我常說我是公司裡最沒價值的人，因為我不在第一線。第一線才是增加價值的地方。管理的實務就是要反應第一線面對的日常實際狀態，幫助第一線員工改善、解決問題。我們常說，問題不是用來責備的，是用來改善的。我們希望能做到像豐田那樣，每一個員工看到問題馬上開心地跳起來去解決。其實，「老子」以前 講得非常好，治大國，若烹小鮮，他也是在強調精實靈活的觀念。你到治大國還能像烹小鮮一樣，這樣的靈活度，還正在考驗我們的企業文化。
花蓮一名82歲，洪中海老先生，很有愛心，他自己行動不便，卻捨不得做復健，而且省吃儉用，一顆高麗菜配饅頭，可以吃ㄧ星期，一個月花不到一千塊，但他卻 很慷慨、捐出畢生積蓄六百萬，和施崇棠、尹衍樑等人一起、獲選富比世雜誌，年度亞洲慈善家。稀疏的白髮，他是82歲的洪中海，行動不便，還得坐輪椅，靜靜 的不說話，洪老先生，有失智症狀，不過只要一說到錢，洪老先生，可就滔滔不絕， ......
。不是洪老先生在亂說話喔，他真的捐了六百萬，16歲就結婚的他，早年隨國軍來台，和妻子一分開，就是半世紀，只是13年前返鄉，太太卻已經改嫁了，兩個 人見面後大哭一場，面對這大時代的悲劇，洪老先生看得很開。來台後沒有再結婚，一個人省吃儉用，決定把畢生積蓄一口氣，全部捐出來，因為他說，.....
。錢夠用就好，洪老先生，還獲選富比世雜誌，亞洲慈善家之一，雖然是48位獲選人當中，錢捐的最少的一位，不過，無私的善行，就連照顧他的醫護人員，也對 他舉出大姆指，但這樣殊榮，洪老先生覺得沒什麼，因為，對他來說，錢花在更需要的人身上，比什麼榮耀，都還來的重要。張益鈞 花蓮。
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