我經常從BBC台轉到NHK 會經過一教學台
今天他提到這篇文章
我妹妹在他的網球公司上過班
我與 羅光男 先生INTERVIEW 一次
所以他值得一記
前光男企業董事長 羅光男 過去的成功經驗，導致對未來太樂觀
遠見雜誌2009年3月號 第273期
作者：羅光男口述/范榮靖採訪、整理
曾經，光男企業旗下的肯尼士網球牌在創辦人羅光男領導下，成功打入國際巿場，囊括全球1∕4巿場，是國內第一家國際品牌公司。
曾經，光男企業旗下的肯尼士網球牌在創辦人羅光男領導下，成功打入國際巿場，囊括全球1∕4巿場，是國內第一家國際品牌公司。
1987年，光男企業正式上巿後，資金取得容易，開始多角化經營，但卻因為管理失控，以致埋下失敗因子，最終在2000年宣告破產。
現年67歲的羅光男，近年來投入宗教事業，擔任台中縣谷關大道院董事長一職，致力宣揚宗教的重要性。
2006年11月下旬，灰白平頭，聲音依舊洪亮的他，應東海大學會計系邀請，首次在公開場合深入剖析失敗。
曾獲青創會楷模獎的他，有感而發地說，「人在成功的時候，總是容易迷失，經營企業的最大敵人不是別人，而是自己。」即便是兩年多前的演講，現在讀來還是十分具參考價值。以下是他的現身說法：
年少創業成功，適逢萬點股市
成功並不困難，但要永久不敗就很困難了。雖然今天講的是球拍產業，但這些經驗放在其他產業，道理也相通。希望我失敗的例子，不要再讓其他企業再重蹈覆轍。
1967年，我25歲，剛從軍中退伍，就有一股創業的衝動。當時，家中經營玩具工廠，是我大哥負責，為了自給自足，我在27歲成立光男企業，看好美國、日本、歐洲的羽球拍巿場，一做就做到全球最大。之後，又擴及網球拍、壁球拍，及其他各種球拍，也都做得不錯。
1977年，我發現碳素纖維這種新材質，遠比木製或金屬製的球拍都好用，直覺大有可為，因此遠赴美國取得技術授權，要價20萬美元，接著投入大量資源研發製造。
隔 年，新式球拍上市，因為技術領先，加上晉用外國專業經理人，主打國外巿場，從此改寫了網球拍的歷史，也打出肯尼士（Kennex）自有品牌，銷售全球60 多個國家，在1980年達到全盛時期，囊括全球1∕4巿場，個人身價60億元新台幣，員工也高達4000人以上。
1987年光男上巿，三個月後，台灣股巿一路狂飇，大盤從2000多點，漲至一萬多點，光男股價也從20幾元漲到210元，股巿資金取得容易，只要印個股票，就可取得現金。
加上，多家銀行也主動借錢給光男，以及過去成功經驗，對於未來多角化經營太過樂觀，以致埋下失敗因子。
多角化經營，一心多用難顧及
當時，膽子愈來愈大，而膽大就會妄為，忘了自己是誰。因為手頭資金滿滿，光男為了擴充事業版圖，不到六年，迅速跨足並不熟悉的其他行業。
首先，政府開放民間設立證券公司，我一口氣在豐原、台中、高雄等三地各自設立一家券商，一家2億，總共投入6億元。
其次，整個世界又起很大變化，個人電腦崛起。當時只有286電腦，但我看好整個電腦產業發展，因此成立艾鉅電腦，自創品牌。
幾乎所有零件都是自己生產，也在國外設立據點銷售，光是法國就有60多個點，更是台灣第一家在法國成功上巿的公司。
其三，為了抓住台灣的房地產起飛機會，又在高雄投資了一家建設公司，資金6億。
其四，當時開放新銀行成立，我也準備籌設資本額100億元的太陽商業銀行，本想交由當時任交通銀行董事長謝森中負責。但因為謝森中後來出任中央銀行總裁，只好作罷，少去了龐大資金支出，否則我現在搞不好在牢裡了。
其五，不只新的事業，光男又從網球拍擴充到高爾夫球桿、釣竿、鞋子、成衣等產業。
然而，因為事業版圖擴充太快，使得管理人才培養不及。其實網球拍事業能夠成功，在於從設計、製造、到巿場，我自己都很懂。一心一用，絕對能夠成功。
偏偏，事業多角化後，一心多用，就要借助別人。即使，我找來台塑集團總管理處的人，也設置光男的總管理處，但因為光男的事業版圖擴及全球，加上事業體又多，真的很不好管理。
財務現危機，銀行抽銀根
為了節省網球拍成本，我們又在中國大陸長沙、泰國設廠，使得管理難度升高、生產效率不如預期，抵銷掉當地低工資的優勢。
當時，我光是坐飛機的時間，每天24小時計算，一年就花掉我三個月，今天到日本、明天到歐洲、後天到美國中部、大後天又飛到美國西部，幾乎都是這樣飛，沒有多少時間好好靜下心來做決策，管理幾近失控。
後來，就連財務人員也出現壓力，光是調度資金便疲於奔命，根本沒有時間稽核，使得國外分公司用錢寬鬆，但總公司卻很緊縮，存貨變多，應收帳款也愈來愈高。
甚至，因為各家公司交互投資複雜，聯合報表難以及時做出，無法從中找到問題，做好財報管理。財務數字難看，外面傳言愈來愈多，銀行也緊張起來。
但股票會漲，也就會跌。我那時只遇過股票漲，從沒遇過股票跌，也沒想過有天股票真的會跌。在股價200元，拿去銀行質借，可以借到100元；股價100元，也還可以借到50元。
而這些借來的錢，我全去做中長期投資，例如成立建設公司，後來才知道這是不對的，應該只能去做短期投資。
1990年，時任財政部長郭婉容宣布課徵證券交易稅，股巿重挫，大盤跌到3000多點，光男股價也跌到20多元，導致財務危機。我幾乎每天都去銀行說明，更少時間管理公司。
我開始賣出轉投資的未上巿股票，例如艾鉅，讓帳上好看一點。
但為了避稅，藉由人頭處理這些未上巿股票，被證交所認為是虛偽買賣，導致調查局前來搜索，也起訴了我。官司持續進行10年，直到證管會解釋，這樣不是虛偽買賣，才告一段落。
但出事後，為了美化財報，還是犯了登載不實的罪，判刑六個月，得併科罰金，罰了10幾萬元，因此免掉牢獄之災。
最沒想到的是，我哥哥進軍房地產業，而我擔任他的保證人，保證金額約40多億元。他一跳票，銀行全都知道我有擔保，開始抽我銀根，情況一發不可收拾，每6個月抽掉10幾億，資金周轉更加困難。
走入宗教服務，領悟為所當為
如果在銀行抽我銀根前半年，我就先宣布重整，以當時在法國上巿，加上泰國廠也將要上巿，以及艾鉅營運穩健，或許就能度過這個難關。
但事與願違，1990年股市重挫，光男由於無法周轉而股票也於1997年下市，累
積負債100多億，台中地院裁定准予重整，直到2000年，共歷經六次重整無結果，只好破產拍賣。人在成功的時候，總是容易迷失，經營企業的最大敵人不是
別人，而是自己。我當時有「智」無「慧」，直到接觸宗教，我漸漸有所領悟智慧的重要性。人貴在自知，為所當為。
我離開企業已經很久時間，大多時間都在宗教界服務。我父親生前，一直希望我接下宗教事業，但礙於我當時忙於工作，直到我父親往生，我才正式接下，現在心情平靜許多。未來，是否還會復出，一切隨緣。
上巿公司應該心繫廣大股東權益，不要只想到自己。一切事情都有因果，企業負責人更要謹言慎行才對。（范榮靖整理）
