巴哈意外成為普魯士軍國主義化的受益者？
巴哈幼時，普魯士的統治者是布蘭登堡的腓特烈．威廉（Frederick William），人稱「大選侯」，他打造的軍隊為普魯士王國奠下基礎。他在1688年去世，由喜好逸樂排場的兒子腓特烈一世繼位。他在西班牙王位繼承戰爭期間，為神聖羅馬帝國皇帝提供了急需的普魯士軍隊，因而在1701年獲得國王的稱號。腓特烈一世為了新稱號的加冕，極盡炫耀之能事──用了三萬匹馬把整個宮廷從柏林搬到柯尼斯堡（Königsberg），他在典禮上身披鑲以鑽石的長袍。
腓特烈一世在1713年駕崩，兒子也叫腓特烈．威廉，但是個性跟父親截然不同。父親愛排場，兒子講樸素，凡屬不必要的事物都予以取消：絲襪、假髮、珍珠、摺扇、精緻的手套，還有二十道菜的盛宴都屬多餘，建築、舞蹈、繪畫乃是無用之物。
新政權一切以備戰為務，以秩序、效率與整潔為優先。在音樂方面，柏林宮廷樂團（Berlin Capelle）突遭解散，也並不令人意外。但這個粗野的舉動無意間卻讓巴哈受益。柯騰的李奧波王子說服了攝政太后，網羅了六名柏林宮廷樂團的優秀樂手到任。李奧波的大膽之舉讓他的樂團脫胎換骨，一躍成為歐洲頂尖的音樂組織。
普魯士將軍隊國家化，淬煉以嚴整的紀錄。而在同時，歐洲的樂團也有像史塔密次這些音樂家要求樂團的紀律，務使樂手服從，讓帶領者如臂之使指。軍隊與樂團分屬不同領域，但其實頗有共通之處，歐洲的軍隊國家化與樂團的紀律化發生於同時，只是巧合嗎？
腓特烈一世在1713年駕崩，兒子也叫腓特烈．威廉，但是個性跟父親截然不同。父親愛排場，兒子講樸素，凡屬不必要的事物都予以取消：絲襪、假髮、珍珠、摺扇、精緻的手套，還有二十道菜的盛宴都屬多餘，建築、舞蹈、繪畫乃是無用之物。
新政權一切以備戰為務，以秩序、效率與整潔為優先。在音樂方面，柏林宮廷樂團（Berlin Capelle）突遭解散，也並不令人意外。但這個粗野的舉動無意間卻讓巴哈受益。柯騰的李奧波王子說服了攝政太后，網羅了六名柏林宮廷樂團的優秀樂手到任。李奧波的大膽之舉讓他的樂團脫胎換骨，一躍成為歐洲頂尖的音樂組織。
普魯士將軍隊國家化，淬煉以嚴整的紀錄。而在同時，歐洲的樂團也有像史塔密次這些音樂家要求樂團的紀律，務使樂手服從，讓帶領者如臂之使指。軍隊與樂團分屬不同領域，但其實頗有共通之處，歐洲的軍隊國家化與樂團的紀律化發生於同時，只是巧合嗎？
The town has long been known to classical music enthusiasts as the place of origin of Johann Sebastian Bach's best-known secular works, including the Brandenburg concertos and the Well-Tempered Clavier. Bach worked in Köthen from 1717 to 1723 as Kapellmeister for Prince Leopold von Anhalt-Köthen. It is also the birthplace of the composer Carl Friedrich Abel who, together with Johann Christian Bach, founded the popular "Bach-Abel Concerts" in London, the first subscription concerts in England.
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https://en.wikipedia.org/wiki/K%C3%B6then_(Anhalt)
旨在讓所有員工幸福的企業家稻盛和夫
希爾：稻盛和夫認為，為了讓所有員工幸福，企業必須創新。他說：“我不想成為富人……我的動機是讓我身邊的人快樂。”
稻盛和夫雙手放在膝蓋上，閉目靜坐，正在平靜地解釋2010年，他接任瀕臨破產的日本航空公司（JAL，簡稱“日航”）董事長一職時看到的情況。他的平靜令人想像不到他當年駛入的那場湍流——以及他為了將這家集團從下墜中拉升起來而執行的激烈航向變更。
當時稻盛和夫受政府之託，幫助駕駛日航駛出顛簸的破產程序並重獲新生，他首先處理了一個經理人小團體——他們都是“日本頂尖名牌大學的畢業生”，過去策劃和執行戰略的時候根本不離開自己的辦公桌。
“我當時真的覺得……那種管理風格不是經營之道，”他通過翻譯說。
稻盛和夫廢除了日航自上而下的管理方式，呼籲從飛行員到空乘人員的每個人都為公司的盈利負起責任，具體到每一條航線和每一次航班。他的策略包括將一本闡述他領導哲學的著作發給員工。
4年後稻盛和夫卸任，此時他已領導日航完成了航線合理化調整、削減了人員、提升了服務，日航已從困境中恢復過來並重新在東京證券交易所(Tokyo Stock Exchange)掛牌上市。稻盛和夫在沒有薪水、沒有運營航空公司經驗的情況下完成了這一切；接手這一任務時，稻盛和夫已年過古稀，距離他宣布退出商場、出家當一名和尚也已有13年。
4年後稻盛和夫卸任，此時他已領導日航完成了航線合理化調整、削減了人員、提升了服務，日航已從困境中恢復過來並重新在東京證券交易所(Tokyo Stock Exchange)掛牌上市。稻盛和夫在沒有薪水、沒有運營航空公司經驗的情況下完成了這一切；接手這一任務時，稻盛和夫已年過古稀，距離他宣布退出商場、出家當一名和尚也已有13年。
這位日本兩大極為成功的企業——電子和陶瓷製造商京瓷(Kyocera)和電信集團KDDI——的創始人今年已經85歲，幾乎可以肯定，日航將是稻盛和夫經營過的最後一家公司。不過，他依然像1978年首次接受英國《金融時報》採訪時那樣，毫不留情地批評日本普遍存在的自滿的企業文化。1978年，時年45歲的企業家鬥士稻盛和夫已經和那些主宰日本工業的企業集團的領導者們劃清界限，拒絕接受政府機構或銀行的“哺育”。
如今他說，自那以後，日本的企業家能量一年比一年消減——他曾是體現日本企業家能量最高調的典範之一。他表示，一個原因是日本的經理人未曾經歷過那種會促使他們採取行動的嚴重經濟危機。稻盛和夫把這種缺乏急迫性的情況稱為“詛咒”，這種情況讓經理人能夠年復一年地做出同樣的輕鬆決策。“安定的世界一方面而言是好的，但如果情況總是如此，那麼什麼都不會真正改善，”他說。
這種情況與他本人投身商界時的經歷形成了鮮明對比。少年時期，稻盛和夫就挺過了二戰和結核病，後來他進入一所離家不遠的不知名的大學，然後走入了商界。
稻盛和夫的第一個雇主是規模不大的京都製造公司松風(Shofu Industries)，該公司拒絕了他新奇的商業理念。1959年，他和一群同事辭職創建了京瓷的前身京都陶瓷(Kyoto Ceramic)，為電視機生產部件，之後拓展業務，開始為發展中的半導體行業生產部件。
1961年，11名年輕的京瓷員工用自己的鮮血簽署請願書要求加薪。在3天3夜的談判之後，稻盛和夫告訴他們：“如果我背叛你們的話，你們就拿刀把我捅了！”聽到這句話，他們退讓了。
第二年，稻盛和夫直接向美國客戶推銷產品，最終贏得了突破性的合同，通過德州儀器公司(Texas Instruments)為阿波羅(Apollo)太空項目供應電阻棒。
根據京瓷的官網介紹，早期與員工的那次沖突讓稻盛和夫相信，公司經營必須保護員工及其家屬未來的生活，為大家謀幸福——這種理念如今在他的思想中仍佔據核心位置。在接受英國《金融時報》採訪的前一天，稻盛和夫在京都獎(Kyoto Prize)牛津大學研討會上發表了演講——京都獎是稻盛和夫為獎勵對“人類進步”做出貢獻的科學家、藝術家和哲學家而設立的獎項。他著重強調了企業的利他主義、所有員工的集體力量以及“榨乾公司所有利潤（並）領巨額薪資”的領導人佔據的“不可接受的”主導地位。
The Kyoto Prize at Oxford | Blavatnik School of Government
www.bsg.ox.ac.uk/partner/partnerships-and-collaborations/kyoto-prize-oxford
For full information visit the Kyoto Prize at Oxford website.
然而，他的職業生涯中肯定有不得不與競爭對手較量以獲得成功的時候吧？他給出了肯定的答案，但堅稱自己更多是通過創新的力量在競爭取勝的。稻盛和夫表示：“公司最重要的事情是開展研發並推出新的、創造性的創新產品來參與競爭……為了讓所有員工幸福，我們必須（基於）創造性的想法開發新產品。”
儘管這位利他主義企業家的管理哲學似乎借鑒了他的信仰，但他認為此類比較是膚淺的。他的一位顧問後來澄清說，這位資深的創新者之所以決定在65歲退休，去研究佛學，“不是為了精進企業管理”，而是“為了提升心靈和淨化靈魂”，為死亡的降臨做好準備。
更能體現他管理哲學精髓的是他的“阿米巴管理”理念，這一理念包括將大型組織拆分為相互協作的小單元，也就是阿米巴或者他所說的“小王國”，這些小單元自己制定自己的目標和戰略計劃。這正是他在日本航空(JAL)運用的戰術，他和追隨者通過在日本海內外設立的領導力學校“盛和塾”傳授這種理念。
甚至就在日本企業逐步滑向自滿之際，利他主義和阿米巴管理也讓稻盛和夫變得富有。《福布斯》(Forbes)估計，稻盛和夫家族擁有7.4億美元財富。截至2016年3月，他的基金會籌集到的善款為940億日元（合8.41億美元）。他的如下信念是始終如一的：物質財富是抱著更深層次目標做生意的副產品。他讓其他人接受同樣信念的願望也始終如一。他說：“現在是時候將激勵體係從對金錢的貪婪轉向其他方式了。我不想成為富人……我的動機是讓我身邊的人快樂。”
譯者/何黎
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