全聯徐重仁 9月底閃退
搶下超市龍頭 年營收破千億 失言惹議
【林海╱台北報導】有「流通業教父」之稱的全聯福利中心總裁徐重仁，四月因一席「年輕人愛花錢」的言論引議，五月又遭名導吳念真批評未經同意擅用個人照片行銷，昨日宣布閃退，七月退出決策，由執行長謝健南接手，九月底正式退休，投下國內流通業震撼彈。
曾任統一超總經理的徐重仁二○一二年退休，在全聯董事長林敏雄「三顧茅廬」下，二○一四年一月出任全聯總裁，也相繼帶來謝健南、總經理蔡篤昌、發言人劉鴻徵等子弟兵。
隨徐重仁重新建構全聯形象與品質，帶領全聯成為超市龍頭，從接手前全聯二○一三年營收七百億元、約七百店，到去年破千億元、發展至九百店，而大受好評的臉書粉絲頁小編，也在徐重仁任內導入，讓略嫌老派的全聯年輕化，消費年齡層明顯降低。
但今年四月，徐重仁在新書發表會上一席「年輕人太愛花錢」說法，引發失言風波，受網友砲轟，甚至揚言抵制全聯，徐重仁神隱數日後才透過全聯發表道歉聲明，強調自己是以長輩身分勉勵年輕人，出發點全是善意。
然而，五月再度爆發吳念真指控全聯未經同意，卻擅用個人照片打廣告，侵害肖像權，吳點名徐重仁，「老人家比較不喜歡花錢，全聯也一向講究節省」，讓徐重仁再度被網友酸「省錢省過頭」，再次重傷全聯形象。
然而，五月再度爆發吳念真指控全聯未經同意，卻擅用個人照片打廣告，侵害肖像權，吳點名徐重仁，「老人家比較不喜歡花錢，全聯也一向講究節省」，讓徐重仁再度被網友酸「省錢省過頭」，再次重傷全聯形象。
全聯：去年申請
全聯主管表示，徐重仁屆齡七十歲，去年就申請退休，但因林敏雄積極慰留，考量未來業務銜接順暢，因此去年聘任美食-ＫＹ前總經理、徐重仁統一超時期左右手謝健南任執行長，預先承接相關業務，徐重仁未來職務也將由謝接手。
員工錯愕喊不捨
對徐重仁閃退，全聯員工多感震驚不捨，在全聯工作多年的員工私下表示，之前都沒聽到相關消息，所以感到很錯愕。另有全聯主管透露，從四月的失言風波後，徐心情就一直低落，但認為以徐的抗壓性跟個性，應該不會只因負面衝擊就離職。
零售業同業主管則表示，在徐重仁進入全聯後，帶進一批原統一超的人馬，行銷與過去不同，更投入不少資源在店型改裝、生鮮布局上，雖然年輕化，但獲利表現尚待觀察，與投資不成正比，也可能因此讓徐萌生退意。
零售業同業主管則表示，在徐重仁進入全聯後，帶進一批原統一超的人馬，行銷與過去不同，更投入不少資源在店型改裝、生鮮布局上，雖然年輕化，但獲利表現尚待觀察，與投資不成正比，也可能因此讓徐萌生退意。
徐重仁的BLOG
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注意稱 統一超商 不是7-eleven
 圖片來源：邱劍英 | 統一超商總經理 徐重仁－簡單，就有新視野作者：莊素玉 出處：天下雜誌 400期 2008/07相關關鍵字：統一集團/徐重仁
現在的台灣，已經很難想像沒有 7-Eleven 的日子。二十多年來，統一超商總經理徐重仁以不變的堅持，把一間曾經虧損七年的超商部門，做到營收超過千億的企業。
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 原文刊登於天下雜誌2008年7月，400期。從日本早稻田大學畢業，回到台灣已經三十二年，徐重仁對外的頭銜始終如一。頭銜如一，事業版圖卻不斷擴大。從一個虧損七年的超商部門，到現在旗下的零售通路公司有四十二家。光是統一超商在台灣就有四七八五個據點，二○○七年營收就超過一千四百億元。 「如果，我當初沒有一直念著要回來，也許高總裁就把這個部門關掉了，然後我就離職去創業了，」現年六十一歲，年初已經在統一超商辦好退休，又重新受聘擔任統一超商總經理的徐重仁回想。 有捨就有得 徐重仁最擅長在統一企業集團內創業，也最擅長提拔新秀，讓他們去掌管新公司，不斷地發揮所長。 但是所接掌、所創立的新公司都有起起落落的階段，徐重仁情緒不太會因而起起落落，也從來不花時間去抱怨，反而把個人的思惟與情緒，用在不斷設定新目標、新視野，以及不斷讀書、傾聽、以及想辦法讓任何遭遇挫折的公司朝對的軌道走。 以過去將統一超商轉虧為盈，進而成長的關鍵，他的經驗是，凡事要捨才能得。 一九七九年母親節，全省統一超商同時開幕。被定位為現代化雜貨店，所引起的反應不如預期。因此，第二年統一與美國南方公司合作，引進美國7- Eleven的經營祕訣，重新塑造統一超商便利的個性。學美國的佈點，放在社區，卻因為台灣的社區形態與美國不同，集客力不足而使超商陷入困境，將顧客定 位在家庭主婦也有偏差。 從日本回國，就主動向高清愿提案要為統一企業做超商通路業務的徐重仁，在超商經營陷入谷底時，曾被調去整頓運作尚未穩定的麵包部一年，但他始終無法忘懷自己一手拉拔的統一超商，再度請調回到超商部。「你想要回去，電波要一直發射出去，」徐重仁回想。 | |
「要知道自己的興趣是什麼？人生是天時、地利、人和，」徐重仁說，剛好沒人要去，天時、地利，人則盡力而為；沒人要去，這個人剛好一直說要去，電波發射出去，高清愿就又把徐重仁調回超商部。
一九八三年是超商的轉捩點。統一派遣業務大將顏博明主持超商營運。專精於製造業商品販賣的顏博明完全放手讓徐重仁進行大刀闊斧的改革。
要有得，必須先捨。經過一年在麵包部的痛定思痛，徐重仁回到超商部最初半年都在關店，他一口氣將原有七十五個店，撤至剩下四十個店。其中絕大多數是 集客力弱的社區型商店，以及他離開超商一年間，大肆擴張、客源卻過於狹隘的學校型商店。口中說斬掉超商的腫瘤，公開宣示改革是有新的開始，但心好、待同事 如手足的他，將遭裁撤的店長暫時調入內勤、等待機會。
一九八七年，統一超商部獨立成為統一超商股份有限公司。徐重仁以順勢經營、卡式管理、再施行單店管理，有效掌握消費者變動的需求。一九九○年，以一○八億元首度超越當年通路的盟主遠東百貨，登上零售業霸主。「自始至終最堅持的就是徐重仁，」顏博明曾說。
關店之後，所重新展開的店都轉設到幹道的三角窗據點上；同時，顧客重新定位為十八～三十五歲的年輕上班族、學生，商品結構也隨之調整。
以簡單迎戰複雜
在大組織中，又是伙計角色，以徐重仁的人生經驗而言，遇到一些複雜的事是人生常態，但他認為把很多複雜的事情都包在自己身上，是不對的。
「複雜的事要擺開，會去把問題放著，再想想用什麼方法去突破。我不會在那裡很煩惱，搞在很複雜的漩渦裡，」徐重仁喜歡以簡單對應複雜。
如何排除複雜？第一步是不要管它，不要去想它，人家丟垃圾給你，你為何要去抱它？要把它丟在垃圾桶裡，不能抱在懷裡。不斷把別人丟給你的垃圾丟到垃圾桶，「正面思考對你個人是好的，」徐重仁說，「負面能量會把動力削減掉；挫折，你要去轉換。」
「管理就是把複雜的事情放在一邊，時間就可以節省下來，不然你會浪費很多時間，」徐重仁說。
人的時間有限，扣掉睡覺、休息，真正能夠做事的時間沒有幾個鐘頭，包括工作、或是想看書、聽音樂、差不多十個鐘頭。「所以我都會思考要把精力放在什麼，不要放在什麼，」講話很慢、看起來很有耐心的徐重仁說。
他把時間運用得非常有效率，不要把時間放在勞心、勞力、沒有用的事情上面。因此，保持簡單、單一、正面的心態，一直是徐重仁的成長良方。
他的逢甲大學同學、統一超商資源整合群總經理王文貴指出，徐重仁念大學時，看起來很平常，但有一點他看起來跟人不同之處是他一直很專心、很有計劃去 做他要做的事情。譬如徐重仁念逢甲工商管理系大一時，就知道他必然會受日本教育父母的影響，將來勢必要到日本留學，因此，大一開始他就開始到日語系去旁 聽。
也就是說，心態純一地往目標走，任何沿途的雜音與雜訊也很難干擾徐重仁向前行。
除了心態之外，飲食與運動，也是徐重仁一直在增強自己實力與體力的兩大方法。隨著年紀的增長，徐重仁藉由飲食的控制及運動，身形愈來愈瘦且結實。他的秘書已經很久不用幫他準備午餐，往往一根香蕉或是一點點水果，就是他的一餐。
徐重仁的飲食管理也擴及整個統一超商集團。男生力行腰圍控制在九十公分、女性控制在八十公分以下。所以看到統一超商集團的每個幹部，每個人的腰圍都瘦了一圈，連徐重仁也已經控制到八十三公分。
運動更如同徐重仁的事業一樣，常常令人驚艷。從健身房運動、到舉重、爬山，到現在常在台北各大河堤邊全副自行車裝扮騎自行車。週末假日，徐重仁可以騎自行車長達四十二公里。「他很堅持，很有恆心，」他的同事形容。
運動、飲食，徐重仁不斷精進、調整，但他唯一不變的還是他對工作的熱情。「對工作要有熱情，一定要找出自己的興趣所在，」徐重仁說。
主動學習你所需要的第四道良方則是閱讀、思索與實踐。徐重仁每天早上運動完之後，早晚都會給自己一些時間來閱讀英、日文流通經濟雜誌。徐重仁的讀書，完全依照自己的需要，去找尋書籍來讀。
從念大學時，他就不為考試而讀。他會去參加各種研討會，吸收新知，往往會場中，只有他一個大學生。在統一超商工作時，去參加國際研討會時，也常常只有他一個來自台灣的人參加。「我有一個特色，我不會，我一定會一直學，」徐重仁說。
「只要肯用心肯投入，這個人就是人才；這個人很誠懇，肯學習、肯精通，他可能會變成一個領袖，」徐重仁從自己的經驗，也一直待同仁如兄弟姊妹，不斷提拔肯用心投入、誠懇的人去擔任各個子公司的幹部。
每天清晨五點，起床，徐重仁帶著耳機聽iPod，到外面去跑步。這回不是陽明山，是某個河堤上。「人生要享受你的生活，我很放鬆、走路、騎車。沿路一直照相、你看到一個景觀不錯，變成自己的嗜好，是一種享受。一天走八千步、一萬步。」
六十一歲了，徐重仁的人生，有山、有水，風景隨時轉換，但唯一不變的是不斷向前行。
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食科所邀請徐重仁董事長暢談消費者行為與行銷策略（以7-Eleven為例）
主講者：徐重仁董事長（統一超商好鄰居文教基金會）
主持人：游若篍（食品科技研究所所長）
時間：101年9月25日下午15：00
地點：臺大食品科技研究所4樓演講廳
臺大食品科技研究所9月25號邀請臺灣流通界教父徐重仁董事長分享消費者行為
與行銷策略。徐董事長具有流通、企管及留日的背景，創建統一超商是許多人
生活中不可或缺的，雖然經過草創期的困難，在徐董事長的堅持與帶領下已然
突破，如今已是全臺最具規模的超商。然而，董事長覺得「最好」就是警惕，
也使統一超商至今有許多創新和創意。其中最重要的就是隨時觀察且融入顧客
情境，以顧客滿意為主要目的，才得以理解問題原因甚至達成許多創新。此
外，面對危機的心態，要能堅持理想、面對挫折，加上企業支持，才能成功引
領員工度過危機。許多年輕人想要創業，徐董事長勉勵除了要有創業家精神，
更要具有熱忱和勇氣，加上本身技術的掌握，才能在創業的路上成功。這次演
講使聽講師生了解企業蓬勃發展並非一蹴可及，背後其實經歷許多失敗與挫
折，如何化危機為轉機才是成功關鍵，同時也是徐董事長此次演講帶來最大的
啟發。演講全文經統一超商好鄰居文教基金會、臺大食品科技研究所、臺大校
訊等單位編撰如下：
午後的秋陽為臺大食品科技研究所帶來非常舒適的學術演講氛圍，在演講廳食
科所的師生與來自臺灣食品商界的來賓們咨爾多士濟濟一堂歡迎徐重仁董事長
蒞臨演講。在游若篍所長致歡迎詞後，接著該所孫璐西教授上臺致詞感謝徐董
事長來校演講，將其本人在7-Eleven服務流通業界多年寶貴的經驗與本校師生
分享，對學生們將來到社會發展就業或創業都會有很大的幫助。並且孫教授特
別指示出現在我們社會大眾在日常生活都脫離不了7-Eleven的服務，物美價廉
給消費大眾帶來非常多之便利與福利。這場精采的演講也吸引到臺灣食品商界
重要人士如麥當勞總裁李明元董事長、副總裁林麗文女士、泰山御奉茶業事業
群總經理詹晉嘉先生、味全研發所長鍾美玉女士、光泉公司研發部經理吳正寬
先生等10餘人與會聽講並提問取經，全場熱鬧緊湊，走道上坐滿聽眾，可見徐
重仁董事長「臺灣流通業界教父」的號召力是滿驚人的。
徐董事長首先十分謙卑地表示感謝大家對他的厚愛，他十分坦誠地說其實他並
沒有什麼特殊的地方，在求學時讀書就算非常用功努力去念，也沒有拿到好成
績，到社會做事後更沒有這個顧慮，只是要多了解自己努力的方向和自己的志
趣和能力，不斷地努力工作，而自己的興趣則是喜歡觀察周遭生活的環境與事
物研究分析其成因與道理，也許自己的長處是善於吸收他人的長處與好的一
面。日積月累也就成為今日的我。他很輕鬆愉快地介紹自己是在1977年從日本
早稻田大學留學後回臺，看到臺灣當時臺灣社會正在蓬勃地發展，對他來說在
感覺上也有很大的衝擊。他說他認識7-Eleven不是在臺灣而是在日本。雖然那
時臺灣的便利商店已經有很多設立，統一高董事長知道徐重仁研究的是流通經
濟，那時臺灣的連鎖店還沒有發展起來，於是徐重仁很快地提出企劃書，從美
國引進7-Eleven經營的know-how，但萬事開頭難，剛開始的時候也是困難重
重、荊棘滿地，經過不斷地努力，歷經多次失敗的教訓，在相當長的嘗試磨合
時間，徐重仁終於讓虧損了七年的統一超商7-Eleven轉虧為盈，成為全臺最賺
錢的事業體。如今統一企業旗下已擁有無印良品、星巴克、康是美等46家關係
企業，每年創造超過新臺幣一千億元營收，成為國內最大的服務企業，徐重仁
始終扮演十分重要的角色。
失敗的教訓是成功寶貴的經驗，在徐重仁娓娓道來有如數家珍。1979～1980年
徐重仁開始7-Eleven之運作，剛開頭顧客並不習慣商品定價，也有很多顧客反
應7-Eleven的商品值7元要賣11元。他認為商品，尤其是食品須用盒裝，始合乎
整潔美觀衛生，是要增加些成本卻無法迎合顧客之購物習慣。那時雞蛋用盒裝
還很難推銷出去，因為在雜貨店用木箱裝雞蛋之習慣尚根深蒂固。7-Eleven很
早即開始銷售咖啡，但當時是使用咖啡桶裝的自助式賣法。但當時社會喝咖啡
是要到咖啡廳有座位來享用，雖然當時雖然價廉物美25元一杯，卻仍然失敗收
場。
因為7-Eleven是美國的品牌，很多的制度與know-how也不適合台灣當時的經營
環境，所以剛開始經營時很困難，但經過相當時間之磨合與本地化後，慢慢地
改變顧客的消費習慣，才慢慢走出虧損的陰霾。
統一超商流通集團事業範疇，每天與臺灣民眾生活息息相關，要聽顧客的聲
音，要滿足消費者的需求，讓徐重仁深深地體認只要讓消費者喜歡滿意，這個
大方向是應該有發展的，他覺得經營事業是要融入顧客情境，所以他的永續經
營的三大策略是：創新、差異、價值延伸。
經營模式創新：
1、博客來24小時取貨，快速便捷的網路購物，博客來網路書店90%在 7-Eleven
取貨。
2、C2C交貨便捷，安全有保障的交易環境，提供賣家與買家安全又方便的交易
平臺，架構完成所有的網路交易平臺（B2C、C2B、C2C）。
3、賣家→7-Eleven→買家。
創新商品：
1、臺灣City Café，臺灣平價咖啡的代表（最早在1985年11月上市）年銷超過2
億杯。以前賣咖啡不成功是因為當時未設置座位，且當時社會也無飲用咖啡的
習慣，後來因為引進星巴克的事業後，在台灣市場培養出喝咖啡的文化，所以
重新推出city cafe時，就廣受消費者歡迎。
2、關東煮是來自日本的食品，但7-ELEVEN採用台灣當地、當季食材及口味，讓
消費者十分喜愛，一年四季暢銷。
3、握便當：方便又有飽足感（以更低卡、更方便、更環保為號召）。
4、冷凍食品（均一價的冷凍食品）有特色不用料理隨時輕鬆上菜。在推廣初期
第一波以不超過100元（88元）為原則，造成消費者很大的回響，有些消費者也
很聰明會善用門市的用餐空間，就在現場微波食用起來。
5、加強7-Eleven與農業合作關係，供應水果、生菜沙拉，主張提供新鮮、安
全、安心的美味。經過不斷努力突破，7-Eleven提出新農業主張，與安心農場
合作之水果生菜沙拉既營養又衛生。希望在既有穩定的供應鏈上持續提升水
準，提供顧客更安心安全的食品。
6、與石安牧場合作，7-Eleven供應牧場生產衛生安全的盒裝雞蛋，並放映影片
說明衛生安全雞蛋之生產過程。因為石安牧場是國內唯一引進歐盟動物福利養
雞場。
行銷模式創新：
1、7-Eleven Ibon便利生活站，虛擬＆實體交易媒介，提供顧客服務便利是
Ibon的功能，將Ibon也變成捐款管道。
2、社群行銷：以facebook顯示7-Eleven號召力NO.1。
3、Character行銷：創造授權商機，Open小將成為企業代言人。
4、公益經營，千禧之愛倡導「腰圍八九十健康常維持」，實踐3D健康生活遠離
代謝症候群的觀念，說明7-Eleven對社會的貢獻。
結論：
徐董事長最後強調企業經營必須以顧客滿意為主要目的，經營決策要融入顧客
之心意。在徐董事長結束正式演講後，游所長主持第二階段，接受聽眾提問，
然後由徐董事長答覆。
提問一：請教徐董事長是如何成功的？
徐重仁謙虛地表示自己是個很平凡的人，讀書求學時不論如何努力用功都不能
得到好成績，到社會做事後，則是還能吸收他人之長處。據知畢卡索之名畫在
20多歲以後畫的都是模仿他人的傑作，將他人的長處便成為自己的，只要不斷
努力去學習、工作、奮鬥，最後是會成功的。
提問二：創新之DNA是什麼？要如何才能創新？如何將商品迎合高齡人口？
徐：現今高齡人口愈來愈多，依靠外勞個別照顧無法解決問題，需要社會機構
來照顧，日本老人照顧（介護）是按不同情況分成多層次，分級依法由社會機
構來照顧。養護中心設在高山海邊風景區已經落伍，應該在Medical Center及
商場附近，除了方便醫療照護外，要讓老人有閒時多出來走走到處看看購買他
們需要的商品。其次，創新要能關照觀察社會各種商情，了解、分析消費者心
理，才能掌握消費者之需要。
提問三：7-Eleven在開辦的困難時期是如何渡過的？
徐：7-Eleven在開辦時有十多個連鎖店，是與美國7-Eleven合作，開辦後雖然
困難很多，不易融入當時臺灣保守、守舊的消費習慣，但徐重仁覺得7-Eleven
之經營方式在美國、日本都可以成功，證明這個方向應該是正確的。雖然臺灣
的7-Eleven曾經在艱困時期從75家裁減到30多家，把經營不善的店先結束，以
免拖累到整體。後來從頭整頓，重新出發開到100家才穩定下來。所以做事要有
目標，要有方向，了解自己的才能所在，努力向前。當然更需要有伯樂型的好
老闆堅定的支持才能成功。
提問四：在困難時期要如何激勵夥伴，提振團隊奮鬥打拼下去？
徐：在艱困的時候雖然有些人會選擇離開，但是還有些人是可以永遠默默地跟
隨、志同道合、同心協力的，有如家庭的成員一樣。當家長的雖然是要領導，
但對待夥伴是要如兄弟姊妹般有如自己的手足。安排夥伴工作要適才適所，按
照他們的才能、專長安排適當的工作來培養他們發展的方向。平時要有適當的
輔導，如有能力好表現優良的要予以充分的信任及鼓勵，但仍然要關心他們、
引導他們以其能力努力工作的傑出表現、爭取績效。讓他們不需要保證，自然
地朝成功之途徑，努力向前。
提問五：7-Eleven之商品流通系統是如何成形的？
徐：有時到世界各地旅行參觀，並且融入當地之生活情境，不斷地研究、學
習、觀察。譬如在美國見到超市有供應顧客現場食品之消費，對照臺灣7-
Eleven之經營，可以做為參照之藍本。物流及貨品、商品之流通順暢是非常需
要也十分重要，7-Eleven已經在臺灣各地設立物流中心，始能適應目前之需
求。7-Eleven已設立便當工廠，提供市場之需要。社會日新月異，各種設施也
都是一步一步慢慢地建立起來，必須見步行步地隨機應變，以適應社會大眾的
需要。
提問六：以徐董事長豐富的創業經驗，認為應如何協助青年人就業與創業？
徐：不是每個人都適合創業，主要還要看是否有人願意強力支持。在北歐，處
於十分窮困環境的人才要走出來創業，如若生活在富裕環境者則少有出來創業
的。日本的大企業都在裁員，美國也是如此，大企業已不太合時代的潮流，出
了問題動輒裁員上萬，不易補救。現在小本經營反易於適應環境，比較能夠永
續經營。大企業崩盤是因為太過安逸，易生官僚心態，結果是不進則退。若選
擇就業就沒有這些負擔，在臺灣只要有能力、有專長、肯打拼，到處都有機
會。
提問七：7-Eleven是如何調查分析顧客資料做成決策？
徐：目前7-Eleven只有做些門市消費者表層資料之了解，做些簡單研析，並未
做顧客資料之深入調查。
提問八：如遇到競爭者之強力衝擊，應如何應付？
徐：只要全心全力用在顧客之需要方面，不要浪費時間在競爭者的問題。同行
雖然有競爭，但要相互觀摩、改進，以符合消費者之需求。
在提問時間結束後，游所長再次表達其對徐重仁董事長的推崇。為了滿足提問
者熱烈的需要，特別延長了30分鐘。徐董事長對每個提出的問題深入的分析應
答如流，讓大家對其在國內外商情了解的深度有更多的認識，並且強力指出7-
Eleven在臺灣建立了無與倫比的連鎖經營系統，這些輝煌的成就，這些偉大的
構想之所以能夠一一實現，全都是徐董事長獨特的思維和堅苦卓越努力奮鬥打
拼的結果。並再次強調其在歡迎詞中的一句話：「統一超商如何讓顧客滿意的
想法，都是出於徐董事長的想法」，也以這句話作為這場精彩演講的結語。
（文：西礁子）
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