徐重仁 7-Eleven《流通教父徐重仁青春筆記》

徐重仁（1948年1月18日－）生於台南市，曾任統一超商股份有限公司總經理，現任統一流通次集團多家公司董事長，素有「台灣流通業界教父」之美名。

簡歷

徐重仁於逢甲大學企業管理學系畢業，之後留學日本早稻田大學商學研究所。1977年取得流通經濟碩士學位後，進入台灣統一企業。1978年參與創設統一超商。1982年因虧損連連，統一超商併入統一企業，他被調入麵包部。1984年他自願請調回超商部，其後任職至今。徐重仁自統一超商創始以來，便一直參與經營，從連續虧損七年到現今成為台灣第一大零售業公司，在台灣零售業界頗受敬重。 2012年6月21日卸任統一超商總經理一職，由7-ELEVEn營業群總經理陳瑞堂接手。



 統一超 要當地球模範生
【經濟日報╱王家英】

2007.07.31 03:39 am


亮不亮有關係

經過大半年的研究及沙盤推演，日前，成立近30年的統一超商首次宣布採取「減燈」（Light down）政策，從7月12日起分三波執行，大約有4,
000家門市，從每天凌晨1點開始到天亮，關閉橫式招牌及騎樓燈。

對於這個政策，外界多把焦點放在「成本效益」上，忙著追問統一超商總經理徐重仁，究竟這樣可以省下多少電費

其實，經過具體估算，這個做法省下的電費有限，每月可省77萬度電力，減少408.1公噸的二氧化碳排放。

帶頭減燈 善盡社會責任

但是，徐重仁強調，這個行動是響應全球節能抗暖，也是貫徹企業社會責任（CSR）的一小步，最重要的是，「我們從自身做起，能做多少就先做多少」，用意在拋磚引玉，喚起更多人對節能的重視，進而採取行動。

更深一層的剖析，統一超商小小的減燈動作，其實反映出它的企業社會責任策略的轉變與強化，不只是悄悄的做，更要帶頭示範，真正成為地球模範生。

徐重仁指出，其實，在實施減燈政策之前，門市及總部長期不斷地推動節能計畫，統一超商已經交出一份不錯的成績單，「希望在取用環境資源之餘，可以對所處的地球盡一分心力。」

其中包括在門市導入省電設備、調整物流配送流程、推廣廚餘回收等，總部則推動綠色採購、加強環保教育及規劃綠色基金。去年則開始推廣LOHAS「愛地球、愛家人、愛自己」的生活概念，與全球趨勢接軌。

落實節能 脫掉西裝領帶

因應地球暖化，近幾年日本大力推動CoolBiz運動，不但呼籲室內空調溫度維持在攝氏26度左右，政府官員和上班族也脫掉西裝領帶，輕裝上班。

統一超商去年起也開始實施CoolBiz運動。進入夏季，徐重仁和各級主管，上班或出席各種會議，都不再穿西裝、打領帶，辦公室空調不低於攝氏26度。

不但上班時落實節能，假日休閒時，徐重仁也加入鐵馬族，經常騎車自行車，沿著淡水河畔運動健身，用另一種方式認識台北城。

談起地球暖化、環保節能，徐重仁建議所有員工抽空觀看美國前副總統高爾拍攝的「不願面對的真相」影片，才能感同身受地了解地球暖化，對個人生活及後代子孫的影響，進而在生活中落實節能。

目前，日本企業已紛紛響應，盡一己之力節能，他一邊翻閱著日本經濟新聞上的企業形象廣告，一一解說。例如，日本大和證券的全版廣告上，沒有提到任何與公司產品或服務有關的字眼，只強調「CoolBiz讓日本人和國家更美麗，我們不穿西裝、不打領帶，請大家多多支持CoolBiz」。

又如，二年前開始，Panasonic在東京鐵塔的廣告看板就縮短亮燈時間，不但如此，所有戶外廣告霓虹燈，也一律晚上8點就關燈。二年下來，總共減少1,030噸的二氧化碳排放。Panasonic也計劃陸續把戶外廣告霓虹燈，改成液晶顯示器，估計一年可省30噸電能。

徐重仁認為，台灣要自我提升，與其他國家競爭，就不應自外於當今全球最重要的環保議題，每個企業、每個人，只要有心，採取行動，其實都可以為防止地球暖化及節能盡一分力，「許多小小的力量集合起來，就可能是一大步。」

企業投入社會公益活動也不能滿足現狀，徐重仁強調，「和企業經營一樣，應該突破既有的做法，有所創新」。他說，以往統一超商在門市長期執行公益募款活動，旗下子公司也分別用不同的方式關懷弱勢族群，例如統一星巴克定期到中部山上部落協助原住民小孩，Mister Donut教小朋友作甜甜圈等。但是，這樣還是不夠的。

在內部會議中，他鼓勵員工，舉辦社區活動、協助弱勢團體或參與文化藝術活動時，多思考如何與企業本身的業態密切結合，更進一步落實CSR。「統一超商流通次集團，事業觸角很廣，對消費者生活的影響層面很大，如果整合流通集團的力量投入，可以發揮更大的貢獻與效益」。

例如，Sony提供攝影器材給原住民小學，並教導老師、學生使用，紀錄一些困苦的學生生活，透過鏡頭呈現的畫面，打動人心，進而爭取社會大眾的協助，就是不錯的做法。

參與公益 推動人本概念

不論是環保節能或社會公益，徐重仁認為，這些都是企業對社會、消費大眾和股東負責任的具體表現，更是企業經營的重要課題，但是，他語重心長的說，推動時應該把握「人本」的概念，即不是為一己的利益去做，而是「做該做的事」。

例如，推出商品與服務時，優先考慮是否符合消費者的需求和利益，而不只是企業的利益。企業追求成長，不是為了打敗競爭者，而是超越自己。

這一番話，可以說是他對員工的期許。

其實，統一超商的減燈政策，在內部曾引起不同意見，部分主管怕因此影響24小時經營的形象，減少夜間來客，徐重仁卻毫不擔心。他說，只要方向對了，「至少要試試看，如果行不通，可以再調整。」

他舉自己騎自行車的經驗說明；一次，他從天母河堤一路騎車到圓山大直橋，望著對岸的河堤，卻因路不通而過不去。他不死心，不惜繞回原路一試再試，終於在不起眼的角落，發現一條雜草叢生、荒廢多時的小路，終於到達彼岸。

這個例子說明了，解決問題的方法，不只一種，改變需要時間，一時之間可能不知道正確的方法和要領，這時，就要有耐心，不斷嘗試、調整，最後終會達到目標的。

「減燈節能，一時之間，可能效果不明顯，但唯有開始做了，才知道如何可以做得更好。如果可以因此喚起更多人一起做，豈不更好？」徐重仁說，「企業與個人的力量雖然都有限，但每個人都盡力關懷周圍的人，照顧環境，做多少算多少，這個社會就會比昨天更美好。」

這不正是儒家所謂的「獨善其身，兼善天下」，也是統一超商CSR學的宗旨。
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對於大日商等看法仍然有缺點

徐重仁　退休後的第一句話

2012-09-05 天下雜誌 505期 作者：莊素玉

 

圖片來源：黃明堂 流通業教父徐重仁自從於7-Eleven總經理一職退下後，沒有任何公開發言。「過去已經過去，重要的是，未來能做什麼貢獻？」

他念茲在茲的是，要將工作三十五年的心法，分享給從製造轉型服務的台灣社會，更希望能幫助年輕人勇敢創業。
十月，徐重仁退休後的第一本書《流通教父徐重仁青春筆記》，由《天下雜誌》出版，在此搶先刊出部份書摘。
同時，從下一期開始，徐重仁專欄也將在《天下雜誌》登場，分享他對於美、日、台服務業的趨勢洞察。

問：回顧你人生階段中，哪一段最快樂？
答：當然，創業比較辛苦。但那時，大家都很熱情，有年輕的朝氣，所以，不覺得辛苦。
四十歲事業穩定後，就想如何開拓新事業、引進很多國外品牌：星巴克、統一午茶風光（Afternoon Tea）。康是美則是自創品牌。
對我來說，與7-Eleven不一樣的商業模式，帶給我很多新觀念。
第一，因為與國外不同產業的品牌公司接軌，可跳脫出便利商店的領域。
第二，美國之外，我們也就近學習日本。日本人的生活方式，和我們比較接近。結合美、日的優點，加上本土化，創造出獨特的經營模式。
我的人生過得很充實，就是不斷地在挑戰、面對新事物。

以台灣產業來看，統一超商集團是比較特別的。從國外文獻得知，我們所經營的事業，涵蓋範圍廣泛。最近，日本企業也逐漸朝這個方向在 變。例如，日本做零食的廠商，以前不會想到自己開店。現在，Karubi 也開很多實驗小店，讓顧客看到在小小的店內，零食的生產流程。而且，還讓顧客免費 試吃，引起注意。
過去，無論日本或美國的產業，分工很細。做零售，就只做零售；做生產，只做生產。現在，製造業也跨足零售業，而台灣老早就這樣做了。
這是時空背景所產生的結果。但是，回顧起來，我們似乎有先見之明，對未來擬出規劃完整的藍圖。

事實上，並非原先就這麼有計劃，而是在不得已的情況下架構出來的。架構後，集團內有許多事業單位，可以共用這些基礎設施。
而且，透過集團內的資源共用，讓弱小的公司，有好轉的機會。但是，每個企業都要認知：如何確立自己的核心競爭力；不能一味地依靠集團的支撐。


我 常告訴部屬：「生意不好時，你們就想利用7-Eleven的通路。這樣不行。你們一定要知道，自己核心競爭力是什麼？舉例來說，如果你是一家麵包店，7- Eleven會買你的中秋節禮品，以及特殊節日的預購商品。光靠7-Eleven給你的營業收入，就可以暫時地吸一口營養劑。但是，你不能一直靠7- Eleven。」
 任何企業都要思考：自己的核心價值是什麼？以統一藥品的面膜為例，我說：「你不能只靠一個面膜，應該要想，顧客需要什麼？以及你能做什麼東西？」

若把當年的統一超商，看作是一個面臨死亡的個體，你就要思考，它為什麼會這麼慘？
你要想：它原來體內的各器官，都已不行了，所以，必須要切除。
這是一種注射營養劑的概念。你有一些新的想法、新的商品概念，就在為它動手術後，再提供營養劑或保養品。等它逐漸恢復體力後，再來看，你的空間與機會在哪裡？
當你有體力，不像快要死的人了，你就要思考：「我已經恢復健康了，接下來，如何讓我的體力更好？」
就像你喝了人蔘後，體力會更好。對企業，就是要注入良質因子，然後，排除不良因子。
以前，我們在找店時，我都自己去找，然後，再帶部屬去看。部屬會覺得：「反正徐總決定，就行了。」有時，他們會拉我一起去，問我：「這家店，可以嗎？」我說：「你們這樣不行，因為這麼做，你們會失去信心。你們要自己學習成長。」

我常舉這個例子。當年，在陽明山文化大學附近，開了一家店，大家其實很害怕。但是，我說：「沒關係，這個，我來負責。萬一必須關掉，就關掉吧。」
後來，他們發現，那裡是一個很好的地點。
 以前，我們加盟店開了後，都會擔心，「萬一沒有顧客上門，我開了這家店，要怎麼處理？」所以，會害怕。但是，當你做了一陣子後，你會更進步。人都是這樣。 

消費者無法告訴你要什麼

7-Eleven像一部動力車，不斷地在往前推進。不是說它很安定、很好，而是不斷地在動。
原理是要不斷地思考：現在，消費者需要什麼？舉例說，大家會覺得奇怪，為什麼7-Eleven賣涼感內衣？這牽涉到更原點的東西：消費者內心的需求。
如果你常看不到消費者的內心需求，消費者也無法對你講清楚。

我常舉這個例子。小嬰兒哭了，但是，是為了什麼哭呢？是肚子餓呢？還是發燒？或尿布濕了？而媽媽又怎麼會知道呢，因為太愛他了嘛。
消費者也一樣。他無法告訴你：「我到底需要什麼？」你大概會想，這東西消費者也許喜歡、可能有這種需求，這是一種概念。
為何在7-Eleven，可以買到高鐵的票？可以用信用卡付帳？消費者都說，到國外以後發現，還是台灣的7-Eleven最方便。

我也講過，所謂人才就是要有熱情、肯學習。你給他機會，他就好好做；但是，如果他不熱情，像是個安逸的人，我就不會讓他去做那個事業。
這樣就夠了。你仔細去觀察統一超商的每一個人，其實本來都不是做這一行的。
基本上，企業是個小社會，也是個小國家。我用這種心情經營企業。

我想過，我將來離開這個工作崗位後，社會上，也許還需要我協助做些事情。
例如，以經營產業而言，台灣的競爭力是什麼？台灣的競爭力，當然是每個企業一起努力。
一個企業，若沒有體力，會死掉。所以，自己要想辦法拯救自己。若拯救不了，如果外面的政府單位或什麼單位，可以協助它，它也會活起來。
為何很多事業做到一半，會倒掉呢？因為，它不知道怎麼辦才好？

問：你怎麼看台灣的家族企業？
答：家族企業分兩種。一種純粹是屬於一個家族的，所謂肥水不落外人田。它的格局較小。
另一種聰明的家族企業經營者，他會想：「反正利益共享。我對員工好，如果他們表現不錯，就授權給他們做。」
最後，這個家族企業的老闆，當然是最大的獲利者。有的老闆對員工真的很好，照顧員工的家人與生活或提拔他們。

問：外商呢？你如何看外商與專業經理人的關係？
答：基本上，外商沒有太多的感情。公司大部份都是專業經理人，而運作的體制，也是零件式的。
換句話說，我如果需要某個零件，就置入零件；如果覺得這個零件生鏽了，就會找另一個零件替代。
每個外商都很習慣，今天也許在這裡工作，明天卻在那裡工作。外商公司像是運轉中的龐大機器，你不會覺得有什麼溫情，除非這位老闆有這種想法。
 外商公司都講得很清楚，「我現在跟你結婚，但是，十年後，我要跟你離婚。怎麼辦？」

我一直很簡單、也很單純地在工作，沒想過離婚的問題。但是，在這種單純中，可能會遭遇突然襲來的海嘯。那就沒辦法了，因為你無法阻擋。

一個想成為永續經營的企業，該如何做呢？我們必須從長青的角度想。
有本日本的書《創造幸福的企業》提到：什麼是創造幸福的企業呢？我認為，讓員工工作得安心愉快，能產生力量，而且，企業不斷地發展。不是說，你今天做好，明天又說不行。這樣，企業就無法永續。

問：對於人際關係，你是否都很客氣，對自己的挫折與傷痛，是否很快就能釋出？
答：我常講，一個人活在世上，就像常在宗教書看到的，人生就像苦海。
但是，無論是苦海或幸福的天堂，你還是要活在現實中。你要告訴自己：要過得自在，不要有太多的煩惱與焦慮。儘量不受外力影響。
所謂「境隨心轉」，

如果你花很多時間看政論節目，你的情緒會受影響，根本沒辦法做你要做的事情。所以，人要注意自己的能源分配。
大家都在談時間分配，但是，我認為，能源的分配，也要做得很好。

問：你如何分配能源？
答：事情簡單化。例如，不要花太多精神，看一個新聞報導。大概重點式地看，可以節省你的能源。
我看影片時也一樣。我如果一直坐在電視前，看一小時影片，能源就消耗太多了。一定要把它縮減。 

問：人的時間，應該放在哪些重點上？
答：每個人都不一樣。以年輕上班族來說，就要知道自己工作的核心與重點。舉個更簡單的例子。你身為主管，不能大小事都是你在管，否則，能源都被周遭的小嘍囉給吃掉了。
第一，身為主管，要知道如何徹底地執行自己的策略方向。這是主管必須去引導的。
第二，若部屬沒有世界觀、常識，你就要花心思去補足他們的世界觀和常識。而不是一直跟他說：「你哪裡不對！」


問：媒體上，都沒有聽到你要退休的事情，你有什麼話，想跟大家分享？
答：人不可能總活在自己的盤算中。例如，你的想法是這樣，卻不一定能真正做到。每個人都一樣。至於我呢，只要老闆能認同我所做的一切，我就會為這個老闆打拚。

你一定要隨環境變化，心也要跟著轉。不能一直處在不愉快的情境內，跑不出來。這就是淡定。
人的能源有限，你的能源不能被太多雜事消耗掉。否則，你無法做更偉大的事情。舉例來說，有的人可能花很多時間看報。但是，如果你的時間，都花在看那些娛樂報或八卦報紙，你就沒有多餘的能量，去做其他的事情。

有句話說，「三分天注定，七分靠打拚。」但是，有時，命運是七分靠天運。因為，如果你碰到的是個好老闆、好環境，你就能順利地走過來。所謂「天時、地利、人和」，指的就是這個。

問：你能否給台灣的專業經理人一些建議？
答：現在的時代，變得跟以前不一樣了。當然，我鼓勵大家創業。如果有同好、或自己本身有才能，你可以為創業做準備。
但是，創業並不那麼容易。你必須要修煉，壯大自己的體力，才能創業。不能一畢業就說要創業。要創業，一定要準備好。

505期糧荒新解

問：當這些人成為老闆後，你會給他們什麼建議？
答：變成老闆後，一定要創造好的企業文化。然後，愛你的員工、重視團隊力量的結合。要知道，不能僅靠你個人的影響力。假設我今天是個年輕人，如果創業成功，就會告誡自己：不能太得意忘形，凡事一定要戰戰兢兢。（吳雨蓁整理）


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食科所邀請徐重仁董事長暢談消費者行為與行銷策略（以7-Eleven為例）

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主講者：徐重仁董事長（統一超商好鄰居文教基金會）
主持人：游若篍（食品科技研究所所長）
時間：101年9月25日下午15：00
地點：臺大食品科技研究所4樓演講廳

臺大食品科技研究所9月25號邀請臺灣流通界教父徐重仁董事長分享消費者行為
與行銷策略。徐董事長具有流通、企管及留日的背景，創建統一超商是許多人
生活中不可或缺的，雖然經過草創期的困難，在徐董事長的堅持與帶領下已然
突破，如今已是全臺最具規模的超商。然而，董事長覺得「最好」就是警惕，
也使統一超商至今有許多創新和創意。其中最重要的就是隨時觀察且融入顧客
情境，以顧客滿意為主要目的，才得以理解問題原因甚至達成許多創新。此
外，面對危機的心態，要能堅持理想、面對挫折，加上企業支持，才能成功引
領員工度過危機。許多年輕人想要創業，徐董事長勉勵除了要有創業家精神，
更要具有熱忱和勇氣，加上本身技術的掌握，才能在創業的路上成功。這次演
講使聽講師生了解企業蓬勃發展並非一蹴可及，背後其實經歷許多失敗與挫
折，如何化危機為轉機才是成功關鍵，同時也是徐董事長此次演講帶來最大的
啟發。演講全文經統一超商好鄰居文教基金會、臺大食品科技研究所、臺大校
訊等單位編撰如下：

午後的秋陽為臺大食品科技研究所帶來非常舒適的學術演講氛圍，在演講廳食
科所的師生與來自臺灣食品商界的來賓們咨爾多士濟濟一堂歡迎徐重仁董事長
蒞臨演講。在游若篍所長致歡迎詞後，接著該所孫璐西教授上臺致詞感謝徐董
事長來校演講，將其本人在7-Eleven服務流通業界多年寶貴的經驗與本校師生
分享，對學生們將來到社會發展就業或創業都會有很大的幫助。並且孫教授特
別指示出現在我們社會大眾在日常生活都脫離不了7-Eleven的服務，物美價廉
給消費大眾帶來非常多之便利與福利。這場精采的演講也吸引到臺灣食品商界
重要人士如麥當勞總裁李明元董事長、副總裁林麗文女士、泰山御奉茶業事業
群總經理詹晉嘉先生、味全研發所長鍾美玉女士、光泉公司研發部經理吳正寬
先生等10餘人與會聽講並提問取經，全場熱鬧緊湊，走道上坐滿聽眾，可見徐
重仁董事長「臺灣流通業界教父」的號召力是滿驚人的。

徐董事長首先十分謙卑地表示感謝大家對他的厚愛，他十分坦誠地說其實他並
沒有什麼特殊的地方，在求學時讀書就算非常用功努力去念，也沒有拿到好成
績，到社會做事後更沒有這個顧慮，只是要多了解自己努力的方向和自己的志
趣和能力，不斷地努力工作，而自己的興趣則是喜歡觀察周遭生活的環境與事
物研究分析其成因與道理，也許自己的長處是善於吸收他人的長處與好的一
面。日積月累也就成為今日的我。他很輕鬆愉快地介紹自己是在1977年從日本
早稻田大學留學後回臺，看到臺灣當時臺灣社會正在蓬勃地發展，對他來說在
感覺上也有很大的衝擊。他說他認識7-Eleven不是在臺灣而是在日本。雖然那
時臺灣的便利商店已經有很多設立，統一高董事長知道徐重仁研究的是流通經
濟，那時臺灣的連鎖店還沒有發展起來，於是徐重仁很快地提出企劃書，從美
國引進7-Eleven經營的know-how，但萬事開頭難，剛開始的時候也是困難重
重、荊棘滿地，經過不斷地努力，歷經多次失敗的教訓，在相當長的嘗試磨合
時間，徐重仁終於讓虧損了七年的統一超商7-Eleven轉虧為盈，成為全臺最賺
錢的事業體。如今統一企業旗下已擁有無印良品、星巴克、康是美等46家關係
企業，每年創造超過新臺幣一千億元營收，成為國內最大的服務企業，徐重仁
始終扮演十分重要的角色。

失敗的教訓是成功寶貴的經驗，在徐重仁娓娓道來有如數家珍。1979～1980年
徐重仁開始7-Eleven之運作，剛開頭顧客並不習慣商品定價，也有很多顧客反
應7-Eleven的商品值7元要賣11元。他認為商品，尤其是食品須用盒裝，始合乎
整潔美觀衛生，是要增加些成本卻無法迎合顧客之購物習慣。那時雞蛋用盒裝
還很難推銷出去，因為在雜貨店用木箱裝雞蛋之習慣尚根深蒂固。7-Eleven很
早即開始銷售咖啡，但當時是使用咖啡桶裝的自助式賣法。但當時社會喝咖啡
是要到咖啡廳有座位來享用，雖然當時雖然價廉物美25元一杯，卻仍然失敗收
場。

因為7-Eleven是美國的品牌，很多的制度與know-how也不適合台灣當時的經營
環境，所以剛開始經營時很困難，但經過相當時間之磨合與本地化後，慢慢地
改變顧客的消費習慣，才慢慢走出虧損的陰霾。

統一超商流通集團事業範疇，每天與臺灣民眾生活息息相關，要聽顧客的聲
音，要滿足消費者的需求，讓徐重仁深深地體認只要讓消費者喜歡滿意，這個
大方向是應該有發展的，他覺得經營事業是要融入顧客情境，所以他的永續經
營的三大策略是：創新、差異、價值延伸。

經營模式創新：
1、博客來24小時取貨，快速便捷的網路購物，博客來網路書店90%在 7-Eleven
取貨。
2、C2C交貨便捷，安全有保障的交易環境，提供賣家與買家安全又方便的交易
平臺，架構完成所有的網路交易平臺（B2C、C2B、C2C）。
3、賣家→7-Eleven→買家。

創新商品：
1、臺灣City Café，臺灣平價咖啡的代表（最早在1985年11月上市）年銷超過2
億杯。以前賣咖啡不成功是因為當時未設置座位，且當時社會也無飲用咖啡的
習慣，後來因為引進星巴克的事業後，在台灣市場培養出喝咖啡的文化，所以
重新推出city cafe時，就廣受消費者歡迎。
2、關東煮是來自日本的食品，但7-ELEVEN採用台灣當地、當季食材及口味，讓
消費者十分喜愛，一年四季暢銷。
3、握便當：方便又有飽足感（以更低卡、更方便、更環保為號召）。
4、冷凍食品（均一價的冷凍食品）有特色不用料理隨時輕鬆上菜。在推廣初期
第一波以不超過100元（88元）為原則，造成消費者很大的回響，有些消費者也
很聰明會善用門市的用餐空間，就在現場微波食用起來。
5、加強7-Eleven與農業合作關係，供應水果、生菜沙拉，主張提供新鮮、安
全、安心的美味。經過不斷努力突破，7-Eleven提出新農業主張，與安心農場
合作之水果生菜沙拉既營養又衛生。希望在既有穩定的供應鏈上持續提升水
準，提供顧客更安心安全的食品。
6、與石安牧場合作，7-Eleven供應牧場生產衛生安全的盒裝雞蛋，並放映影片
說明衛生安全雞蛋之生產過程。因為石安牧場是國內唯一引進歐盟動物福利養
雞場。

行銷模式創新：
1、7-Eleven Ibon便利生活站，虛擬＆實體交易媒介，提供顧客服務便利是
Ibon的功能，將Ibon也變成捐款管道。
2、社群行銷：以facebook顯示7-Eleven號召力NO.1。
3、Character行銷：創造授權商機，Open小將成為企業代言人。
4、公益經營，千禧之愛倡導「腰圍八九十健康常維持」，實踐3D健康生活遠離
代謝症候群的觀念，說明7-Eleven對社會的貢獻。

結論：
徐董事長最後強調企業經營必須以顧客滿意為主要目的，經營決策要融入顧客
之心意。在徐董事長結束正式演講後，游所長主持第二階段，接受聽眾提問，
然後由徐董事長答覆。

提問一：請教徐董事長是如何成功的？
徐重仁謙虛地表示自己是個很平凡的人，讀書求學時不論如何努力用功都不能
得到好成績，到社會做事後，則是還能吸收他人之長處。據知畢卡索之名畫在
20多歲以後畫的都是模仿他人的傑作，將他人的長處便成為自己的，只要不斷
努力去學習、工作、奮鬥，最後是會成功的。

提問二：創新之DNA是什麼？要如何才能創新？如何將商品迎合高齡人口？
徐：現今高齡人口愈來愈多，依靠外勞個別照顧無法解決問題，需要社會機構
來照顧，日本老人照顧（介護）是按不同情況分成多層次，分級依法由社會機
構來照顧。養護中心設在高山海邊風景區已經落伍，應該在Medical Center及
商場附近，除了方便醫療照護外，要讓老人有閒時多出來走走到處看看購買他
們需要的商品。其次，創新要能關照觀察社會各種商情，了解、分析消費者心
理，才能掌握消費者之需要。

提問三：7-Eleven在開辦的困難時期是如何渡過的？
徐：7-Eleven在開辦時有十多個連鎖店，是與美國7-Eleven合作，開辦後雖然
困難很多，不易融入當時臺灣保守、守舊的消費習慣，但徐重仁覺得7-Eleven
之經營方式在美國、日本都可以成功，證明這個方向應該是正確的。雖然臺灣
的7-Eleven曾經在艱困時期從75家裁減到30多家，把經營不善的店先結束，以
免拖累到整體。後來從頭整頓，重新出發開到100家才穩定下來。所以做事要有
目標，要有方向，了解自己的才能所在，努力向前。當然更需要有伯樂型的好
老闆堅定的支持才能成功。

提問四：在困難時期要如何激勵夥伴，提振團隊奮鬥打拼下去？
徐：在艱困的時候雖然有些人會選擇離開，但是還有些人是可以永遠默默地跟
隨、志同道合、同心協力的，有如家庭的成員一樣。當家長的雖然是要領導，
但對待夥伴是要如兄弟姊妹般有如自己的手足。安排夥伴工作要適才適所，按
照他們的才能、專長安排適當的工作來培養他們發展的方向。平時要有適當的
輔導，如有能力好表現優良的要予以充分的信任及鼓勵，但仍然要關心他們、
引導他們以其能力努力工作的傑出表現、爭取績效。讓他們不需要保證，自然
地朝成功之途徑，努力向前。

提問五：7-Eleven之商品流通系統是如何成形的？
徐：有時到世界各地旅行參觀，並且融入當地之生活情境，不斷地研究、學
習、觀察。譬如在美國見到超市有供應顧客現場食品之消費，對照臺灣7-
Eleven之經營，可以做為參照之藍本。物流及貨品、商品之流通順暢是非常需
要也十分重要，7-Eleven已經在臺灣各地設立物流中心，始能適應目前之需
求。7-Eleven已設立便當工廠，提供市場之需要。社會日新月異，各種設施也
都是一步一步慢慢地建立起來，必須見步行步地隨機應變，以適應社會大眾的
需要。

提問六：以徐董事長豐富的創業經驗，認為應如何協助青年人就業與創業？
徐：不是每個人都適合創業，主要還要看是否有人願意強力支持。在北歐，處
於十分窮困環境的人才要走出來創業，如若生活在富裕環境者則少有出來創業
的。日本的大企業都在裁員，美國也是如此，大企業已不太合時代的潮流，出
了問題動輒裁員上萬，不易補救。現在小本經營反易於適應環境，比較能夠永
續經營。大企業崩盤是因為太過安逸，易生官僚心態，結果是不進則退。若選
擇就業就沒有這些負擔，在臺灣只要有能力、有專長、肯打拼，到處都有機
會。

提問七：7-Eleven是如何調查分析顧客資料做成決策？
徐：目前7-Eleven只有做些門市消費者表層資料之了解，做些簡單研析，並未
做顧客資料之深入調查。

提問八：如遇到競爭者之強力衝擊，應如何應付？
徐：只要全心全力用在顧客之需要方面，不要浪費時間在競爭者的問題。同行
雖然有競爭，但要相互觀摩、改進，以符合消費者之需求。

在提問時間結束後，游所長再次表達其對徐重仁董事長的推崇。為了滿足提問
者熱烈的需要，特別延長了30分鐘。徐董事長對每個提出的問題深入的分析應
答如流，讓大家對其在國內外商情了解的深度有更多的認識，並且強力指出7-
Eleven在臺灣建立了無與倫比的連鎖經營系統，這些輝煌的成就，這些偉大的
構想之所以能夠一一實現，全都是徐董事長獨特的思維和堅苦卓越努力奮鬥打
拼的結果。並再次強調其在歡迎詞中的一句話：「統一超商如何讓顧客滿意的
想法，都是出於徐董事長的想法」，也以這句話作為這場精彩演講的結語。
（文：西礁子）