杜書伍(50%平等控制學：真正的控制，不是股權，而是系統)
#杜書伍的50%平等控制學：真正的控制，不是股權，而是系統
這說明它的心臟、命脈與未來，都繫於海外。
聯強國際就是這樣一家公司。從1997年就開始佈局全球，近三十年來，他們在全球數十個國家的合資公司，從未失手。澳洲市場年營收達數百億，印度、印尼、泰國等市場也都是當地龍頭。
這張漂亮的成績單背後，是一套獨門心法。
商場上，掌握51%的股權，就掌握了絕對的控制權。這條鐵律，是許多企業家海外征戰時，緊握在手的安全感。
昨天下午，我帶著百億CEO班學員拜訪 聯強國際集團總裁杜書伍，他卻笑著推翻這個我們認為的常識。聯強在海外擴張時，他不僅常常選擇與當地夥伴「50/50」均分股權，甚至有時願意只佔49%。
「我甚至到後來，在越南，我還想說我要少1%，」杜書伍說得雲淡風輕。
我忍不住追問：「為什麼？」
「#對在地的respect，因為真正在營運的是他們。」
他為何敢主動放棄多數股權所賦予的「絕對控制權」？
對談中我才理解，這是他對「控制」的獨特見解。
對他而言，「掌控是安全感的來源，但真正的安全來自夥伴的信任。」
當多數台商用股權硬實力追求掌控，他早已用另一套「軟實力」，編成一張看不見、卻更強韌的全球控制網。
硬實力 vs. 軟實力：股權的迷思
多數企業海外擴張，最常見的劇本是：挾著資金與技術優勢，收購當地公司，取得51%以上股權，再派駐自家的總經理與財務長。
這看似天經地義，卻常因不安全感而導致關係緊張，陷入「貌合神離」的困境。
杜書伍很早就看透這一點。他分享，聯強在尋找海外夥伴時，會花上一年時間互相了解、交朋友、交換觀念。他認為，用股權的「硬實力」去壓制對方，很難換來真心的合作，他說：「你假如說我五十一、你四十九，什麼事情我決定就好，那就很難合作。」
所以，他選擇用50/50的股權表達尊重，先建立平等的互信基礎。這份「敢於不控制」的底氣，源於他手上握有比股權更強大的武器。
人治 vs. 法治：看不見的「品管」控制系統
他真正的控制權，不是來自股權合約，而是一套他稱為各功能「品管」的集團總部系統。
這背後，是超過三百人的總部團隊，他們的工作，是將聯強數十年積累的管理know-how，從財務、人資、風險控管到營運分析，全部化為標準化的電腦系統與運作機制。
比如，他們對會計科目的定義非常嚴謹，一套標準化的P&L（損益表）分析報表，能細到展開50到100個不同產品線的經營細節。
海外夥伴雖然在日常營運上擁有主導權，但所有運作都必須遵循這套「法治」的系統。這套系統就像企業的「中央作業系統」，確保全球營運的一致性和品質。
這，才是杜書伍真正的「軟實力」控制權。
相較之下，許多企業依賴外派主管的「人治」，不僅溝通成本高昂、容易水土不服，經驗與能力更難以複製。聯強的模式，能將成功方程式，高效地落地到全球每一個據點。
當雙方股權五十對五十，意見不合時怎麼辦？
杜書伍的答案，還是回到系統。
「用制度去建立民主的共識」，他解釋這是這套系統最核心的精神。
因為當雙方意見不合時，決策的依據是系統跑出來的數據、分析，而不是誰的股權大、誰的聲音大。避免創辦人或大股東的個人意志，凌駕於專業判斷之上。
這種模式甚至讓最困難的「接班」問題，也變得相對單純。
他提到，新任執行長的工作是做「整合」，而非像創辦人一樣無所不知、無所不曉。因為各個專業功能，背後都有強大的「品管」機制在支撐，整個組織是以專業分工的方式在提升。
真正的控制，不是來自於合約上的股權數字，而是融入組織血液、讓夥伴真心信任的運作模式。
最後，杜書伍說：「你要往外拓的時候，你要先準備好擁有這個東西（know-how），甚至人家會來找你，因為他需要有這些東西。」
這是他對全球化策略下的見解，也給所有CEO們一個提醒：當我們望向海外市場時，我們為自己準備好的，是強勢的股權，還是一套能讓夥伴打從心底信服的know-how？
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