823落幕，我的大罷免課金平台也要功成身退了。
前後半年多，感謝幾百位粉絲接力課金。我們支援了全國超過20個罷團組織，支援金額大約2千萬台幣。
因為都是針對明確用途的費用課金，而且全部都是由粉絲直接匯款給廠商，所以我跟罷團都沒有經手錢，每一筆銀貨兩訖，也沒有公開募款後、錢沒用完的結餘問題。
這次大罷免，我看到全國罷團志工讓人感動的能量，也從無數持續舉手的課金粉絲身上，看到台灣人有錢願意為守護家園出錢，而且出錢毫不猶豫的無私跟豪氣。
很多課金粉絲已經出過錢了，還一直回來問我「還缺多少？」，726的挫敗之後，粉絲的課金訊息還是源源不斷湧入，真的讓人很感動。
而且，好多位課金粉絲本身就是志工，不只出錢還出力，真是有信念、又有行動力的一群勇者。
最後，我要感謝823之前，一直沒時間寫到，支援新北拔羅波LED宣傳車的幾位粉絲。
蔡先生Mitch Yang高雄人Sunny Lin早在726之前，拔羅波志工團體發言人琪琪就來跟我聯絡，請求支援將近四個禮拜的LED宣傳車。
金額不小，頭款由一直不願給我名字的蔡先生買單，廠商因為跟我們已經熟識信任，就說其他費用不趕時間，只要在823之前付完就好，讓我輕鬆許多。
就在那幾天，剛好兩本大罷免專書上架，除了我跟資深媒體人古碧玲一起當主編的志工心情手記《120+萬封給臺灣的情書》之外，我還為另一本、曹興誠先生領銜的《為愛而罷》，寫了8千字的長文，《許美華不是一個人，它是一個公民代號》。
這篇文章，主要是寫這次大罷免的網路串聯，也就是我誤打誤撞成為大罷免課金平台掃地僧的故事。
在書中，我寫了許多課金粉絲的小故事，其中一個，是一位粉絲說要為罷團捐出一個月的五萬薪水，還找前女友拉票成功的故事。粉絲說要課金五萬，而且是他一個月的薪水，讓我感到不捨。
新書在726前幾天上架。那幾天，跳出一位粉絲Sunny私訊說「我捐一個月五萬薪水真的沒關係」，我看到那個訊息，立刻知道他第一時間去買了我們為大罷免出的套書了。
在書中，我沒說他是誰，但他立刻知道我在寫他。
因為他住新店，剛好拔羅波宣傳車整包費用的尾數是五萬多，於是我就請他幫忙這筆錢。
我跟琪琪說Sunny這個故事，她聽了也很感動，還說「請他有機會務必來相認一下！」
請Sunny課金搞定了尾數，其實拔羅波宣傳車還差一筆不小的費用，我心裡在想，可能要找3位粉絲一起負擔。
就在我開始要翻課金粉絲名單的時候，沒想到一位臉友Mitch Yang的私訊跳出來，跟我說一個數字，是他跟朋友一起揪團的，就剛好是我需要的數字。（我每次缺多少錢都會有粉絲聽到，我真是課金大富翁）
於是，Mitch一人幫我處理完拔羅波宣傳車的最大一筆費用，我的課金大平台至此宣告落幕。
更值得跟大家說的是，Mitch不只出錢，他本身就是大罷免志工，之前在王鴻薇選區「山除薇害」，726之後，就開始支援新店拔羅波選區。
我跟琪琪說，宣傳車最大一筆費用是Mitch負責揪團，她立刻回我「我有看到大哥在任務群裡排班
」
」台大電機工程專業背景的他，在美國求學、創業30幾年後，在2020年搬回台灣，一心想為家鄉多做點事。在2025年成為大罷免的志工，站上街頭，應該也是他人生難以預料的劇情吧。
大罷免雖然暫時告一段路，但其中太多正面能量的匯集，太多無私付出的故事，蝴蝶效應不會就此消失。
726、823投票結果挫敗，但我相信，有一群人已經變成更好、更勇敢的自己，這是這次大罷免無法抹去的重要印記。
#杜書伍的50%平等控制學：真正的控制，不是股權，而是系統
這說明它的心臟、命脈與未來，都繫於海外。
聯強國際就是這樣一家公司。從1997年就開始佈局全球，近三十年來，他們在全球數十個國家的合資公司，從未失手。澳洲市場年營收達數百億，印度、印尼、泰國等市場也都是當地龍頭。
這張漂亮的成績單背後，是一套獨門心法。
商場上，掌握51%的股權，就掌握了絕對的控制權。這條鐵律，是許多企業家海外征戰時，緊握在手的安全感。
昨天下午，我帶著百億CEO班學員拜訪 聯強國際集團總裁杜書伍，他卻笑著推翻這個我們認為的常識。聯強在海外擴張時，他不僅常常選擇與當地夥伴「50/50」均分股權，甚至有時願意只佔49%。
「我甚至到後來，在越南，我還想說我要少1%，」杜書伍說得雲淡風輕。
我忍不住追問：「為什麼？」
「#對在地的respect，因為真正在營運的是他們。」
他為何敢主動放棄多數股權所賦予的「絕對控制權」？
對談中我才理解，這是他對「控制」的獨特見解。
對他而言，「掌控是安全感的來源，但真正的安全來自夥伴的信任。」
當多數台商用股權硬實力追求掌控，他早已用另一套「軟實力」，編成一張看不見、卻更強韌的全球控制網。
硬實力 vs. 軟實力：股權的迷思
多數企業海外擴張，最常見的劇本是：挾著資金與技術優勢，收購當地公司，取得51%以上股權，再派駐自家的總經理與財務長。
這看似天經地義，卻常因不安全感而導致關係緊張，陷入「貌合神離」的困境。
杜書伍很早就看透這一點。他分享，聯強在尋找海外夥伴時，會花上一年時間互相了解、交朋友、交換觀念。他認為，用股權的「硬實力」去壓制對方，很難換來真心的合作，他說：「你假如說我五十一、你四十九，什麼事情我決定就好，那就很難合作。」
所以，他選擇用50/50的股權表達尊重，先建立平等的互信基礎。這份「敢於不控制」的底氣，源於他手上握有比股權更強大的武器。
人治 vs. 法治：看不見的「品管」控制系統
他真正的控制權，不是來自股權合約，而是一套他稱為各功能「品管」的集團總部系統。
這背後，是超過三百人的總部團隊，他們的工作，是將聯強數十年積累的管理know-how，從財務、人資、風險控管到營運分析，全部化為標準化的電腦系統與運作機制。
比如，他們對會計科目的定義非常嚴謹，一套標準化的P&L（損益表）分析報表，能細到展開50到100個不同產品線的經營細節。
海外夥伴雖然在日常營運上擁有主導權，但所有運作都必須遵循這套「法治」的系統。這套系統就像企業的「中央作業系統」，確保全球營運的一致性和品質。
這，才是杜書伍真正的「軟實力」控制權。
相較之下，許多企業依賴外派主管的「人治」，不僅溝通成本高昂、容易水土不服，經驗與能力更難以複製。聯強的模式，能將成功方程式，高效地落地到全球每一個據點。
當雙方股權五十對五十，意見不合時怎麼辦？
杜書伍的答案，還是回到系統。
「用制度去建立民主的共識」，他解釋這是這套系統最核心的精神。
因為當雙方意見不合時，決策的依據是系統跑出來的數據、分析，而不是誰的股權大、誰的聲音大。避免創辦人或大股東的個人意志，凌駕於專業判斷之上。
這種模式甚至讓最困難的「接班」問題，也變得相對單純。
他提到，新任執行長的工作是做「整合」，而非像創辦人一樣無所不知、無所不曉。因為各個專業功能，背後都有強大的「品管」機制在支撐，整個組織是以專業分工的方式在提升。
真正的控制，不是來自於合約上的股權數字，而是融入組織血液、讓夥伴真心信任的運作模式。
最後，杜書伍說：「你要往外拓的時候，你要先準備好擁有這個東西（know-how），甚至人家會來找你，因為他需要有這些東西。」
這是他對全球化策略下的見解，也給所有CEO們一個提醒：當我們望向海外市場時，我們為自己準備好的，是強勢的股權，還是一套能讓夥伴打從心底信服的know-how？
答案，決定我們能走多遠。
攝影：程思迪
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